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集团管控常见问题

虽然企业已经发展成为集团化企业，但在管理思维上仍然是单体企业的思维模式，沿用业已形成的管理习惯管理集团化企业，对集团管控管什么、管到什么程度不清楚，“一放就乱，一收就死”？总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控？如何让有效进行跨地区管理？关键业务职能如何做管控设计？

（一）模式选择问题：

没有形成科学的管控模式，集团各分支机构各自为政，集团总部和分、子公司管控功能定位不清、权责不明。

（二）管控方式问题：

1. 集团内部法人治理结构、关键岗位、公司组织结构等不明确。

2. 管控的具体流程和制度设计不完善，管控的规划、计划、预算、绩效未形成有机体系。

（三）资源的综合利用：

1. 集团资源未得到充分的共享和利用，集团总部影响力没有得到充分发挥；

2. 集团内部各子公司之间相互竞争，产品缺乏统一规划，内耗严重；

3. 集团内部协调性差，缺乏整体合力。

我们的服务

（一）集团管控模式设计：

1. 集团管控关键因素分析；

2. 集团管控集、分权评价；

3. 集团管控业务功能定位；

4. 集团管控模式设计；

（二）静态管控方式设计：

1. 管控法人治理结构设计；

2. 关键岗位管控职能设计；

3. 总部和分支机构管控组织机构设计；

（三）动态管控方式设计:

1. 战略管控设计；

2. 计划管理设计；

3. 预算管理设计；

4. 绩效管理设计；

（四）关键业务职能管控体系设计：

1. 采购管控设计； ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

2. 财务管控设计；?

3. 生产管控设计；

4. 审计管控设计；

5. 营销管控设计；

6. 企业文化管控设计；

7. 研发管控设计；

8. 人力资源管控设计；

（五）集团资源平台设计:

1. 公共服务平台建设；

2. 产品规划协调机制设计；

3. 内部交易协调机制设计；

咨询模型

1. 动态管控方式：相对灵活，把对子公司发展的要求，用规划、计划、预算的方式表达出来，通过绩效管理促进合理实施，并在一定周期内进行适当调整。

2. 静态管控方式：相对稳定，包括法人治理结构（股东会、董事会、监事会）、关键岗位（董事、监事、经营层）、及公司组织结构等。静态管控手段一旦确定后，通常在较长周期内不会出现大的变化。

3. 职能和业务方式：是实现公司发展的具体落脚点。职能及业务管控手段是通过对关键职能及业务（如财务等）的权责分配，来实现管控目标。