大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——“巧用薪酬递延支付，合理拖欠工资？”。本节内容选自书籍《HRD：给世界500强做人力资源管理的咨询笔记》。
递延支付是近几年特别火的一个概念，虽然这个概念很早就有了，但以往真正应用得不多。原因其实比较简单，以往行业快速发展的时候，如果人才有离职风险，加薪就完事了，反正传统公司有利润增长支撑，创业公司有无尽的融资续命。现在就不行了，传统公司运营难度加大，行业发展到了瓶颈期；创业公司遇到了“资本寒冬”，所谓福无双至，祸不单行。
随着人口红利消耗殆尽，市场需求增长停滞，劳动力价格也在不断上涨。这些情况一叠加，就使得公司在面对人才流失风险的时候，不能财大气粗，也不敢任性涨薪。面对这种境遇，人才保留就成了大问题。尽量保证员工没有离职风险就是人力资源的新课题。招数其实很多，递延支付就是其中一个。递延支付就是扣着薪酬延后发放，听着简单粗暴，但是想要做到没有法律风险，员工又没什么怨言，就是技术活了。下面我们就来讲一讲，递延支付的注意事项跟操作要点。
首先，递延支付要有个标的物，也就是你要递延什么。固定薪酬肯定不行，会遭到仲裁。而且数额不能太小，年薪100万元，你递延1000元，人家可能都不正眼瞧你。最好是一笔年底的钱，因为年后是离职高发期，在高发期之前递延薪酬，保留效果最好。满足这几个条件的，有一个奖金非常合适，那就是年终奖！
选定了递延的对象之后，我们接着来看什么时候递延最合适。当你开始实行递延支付的时候，最大的课题就是如何减少员工的怨言。我们换位思考一下，如果你的薪酬被突然递延，你肯定心里不舒服，所以开始进行递延的时间点就非常重要。最好的时间点是一个公司业绩不错，年终奖较多，或者新员工比例较大，年终奖相较于往年较多的年份，将年终奖多出来的部分进行递延，之后逐步扩大递延比例。
举个例子：假设当年年终奖相较于往年平均水平为120%，我们把这个平均水平设为x。剔除复利效应，我们假设后三年的年终奖为平均增幅10%。也就是说，当年发放金额为x，递延部分为0.2x。第二年先发放前一年递延的0.2x，第二年年终奖0.8x，递延0.3x，其中0.1x为增长部分，第二年员工总年终奖部分为x。第三年先发放前一年递延的0.3x，第三年年终奖0.7x，递延0.4x，其中0.1x为增长部分，第三年员工总年终奖依旧为x。以此类推，第四年递延0.5x。
这样下来，只需要几年时间，递延支付的绝对值就很高了，同时在递延周期内，员工的年终奖没有实质性下跌。这个例子不是非常严谨，主要是给大家展示一下整个思路跟流程。因为递延支付需要准备的时间较长，所以我们经常说，递延支付是未雨绸缪，不是救火先锋。如果你们公司下决心直接大比例递延，不去考虑员工的舆论，或者说员工舆论已经是次要因素了，那就一次性做起来。
掌握递延支付的操作之后，我们还要学会甄选递延的对象。
哪些员工需要递延呢？一般来说，我们会首先考虑高管和核心员工，因为这一类人才流失对公司的消耗太大，二次招聘的成本也高。同时，这些高层岗位，固浮比中浮动奖金部分的占比较大，很容易找到可以进行递延的奖金项目。另外，递延支付一般都是从高层开始，逐渐向基层推进，这样能够最大限度地降低基层员工的抱怨情绪。毕竟在一个公司内部，基层员工才是最大的群体，高层员工本来也应该承担更多的责任。
前面说得头头是道，但是真到落地的时候，我们还会遇到很多问题。下面我们就挑两个最常见、也是最麻烦的问题来说：
首先是第一批群体的选择。对这个问题我的建议是：首批高层肯定在考虑之内。在基层员工中实施，要选择一些平时绩效非常好的、有长期培养价值的员工，谈递延支付。第一批最难，所以要给予相应的奖励，比如同意之后的额外奖金。在此还有一个关键，就是看一下员工对公司的态度，一般愿意递延并拿奖励的员工对公司的未来都是非常有信心的，也没有短期要跳槽的想法。相对地，支支吾吾，即使给奖励也不愿意递延的员工，你就要在日常工作中稍微注意一下，看看其是否有离职的想法。
经常有HR和我讨论如何测试员工的忠诚度，或者有没有离职的想法，其实这些测试在很多时候能顺带着做。专门询问因为目的性太强，效果不好。一般来说，推进一个有可能出现员工抱怨的项目都是先易后难，轮到最后最难的那一批员工的时候，他们发现大部分员工已经接受了，也就没有争辩的余地了。
第二个问题是切分递延支付比例的极限。我建议，第一年的切分比例不要超过年终奖比例的25%，因为这是我们经过无数次项目找到的平衡点。少了，时间周期拉得太长；多了，落地难度太大。
最后我想说的是，随着市场经济增长逐渐放缓，行业人才流动逐渐摆脱之前的浮躁气氛。大部分公司的人才战略会从短期转向长期，人才自身的规划也会从不断跳槽镀金到专职于一家公司，递延支付近几年在大型公司的广泛应用就是印证，未来大部分公司会有人才保留政策。我们作为HR，一定要提前了解这些专业知识，为未来可能出现的挑战做好准备。
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