Part 1 缘起

作为人力资源从业者，经常遇到这样的场景：

1、部门很多，流程复杂，找不到谁负责这个事情；

2、工作需要跨部门协作，分的太清了工作出现空白；

3、公司目标确定了，没有流程和制度进行支撑；

4、流程在老人的脑海中，新人来了不知道，到处碰钉子。

想想你所在的企业有多少这样的困难和挑战？

Part2 流程定义

流程：流程就是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。通俗来说就是输入、按照一定顺序执行的工作事项、工作事项的关联、输出、客户、价值。

有人会问：到底是先有制度还是先有流程？

答案：流程就像一条河流，制度就像河堤，表单就像防固桩，一定是先有流程后有制度再有表单，形成“三件套”。流程就像高速公路四车道，制度就像安全护栏，表单就像超速仪，保障价值创造的活动在规范的界线内运行。

Part3 基于价值链的流程体系

提到价值链，就需要提到管理大师迈克尔·波特。至于有人问什么是价值链，翻看本公众号往期文章《如何提高组织效能》。由于波特价值链在梳理流程体系的时候不能直接运用，在此基础上衍生以下两种模式。

★ APQC（美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是次级流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战路动作(举措)相关。

★根据科尔尼价值链分析方法（结合迈克尔·波特价值链），可以将企业价值创造活动分成：牵引性活动/管理业务、增值性活动/核心业务、支持性活动。

一、牵引性活动/管理业务

牵引性活动是指公司战略管理、年度计划和预算管理。

许多公司都制定公司战略，实际上并没有真正形成闭环，缺少过程跟踪、评估、反馈、修正等内容，因此把战略执行放到和战略制定同等重要的位置。由于很多企业转型缺钱或难以发展壮大，投资是实现战路目标和任务的重要举措，同时投资管理活动环节多、风险大、难度高，将投资管理列入一级流程理也是有必要。公司价值理念架构管理，包括核心价值观体系的设计、提炼、落地、践行的过程，也应该纳入公司级流程，不是人力资源部和企管部就能做好的。

曾经一个老板说过：外部环境永远是市场经济，企业内部永远是计划经济。公司的年度计划与预算管理、组织绩效管理都是必不可少的环节,年度计划的主要内容是预算，它以预算为主线，以财务数据为依据和尺度，影响、牵引、制约全部价值创造活动和经营管理，同时对直接创造价值的部门从绩效目标设立、过程跟踪到总结反馈的循环管理过程。

二、增值性活动/核心业务

增值性活动是企业价值流运动以及直接创造价值的过程。

这个环节一般是指公司的主要价值链，根据公司价值链的长短，这里以全价值链为例：

产品开发-供应链-生产-营销-客户服务

产品开发是以产品和技术开发为主线的流程；供应链则是物料的采购、物流运输、交付为主线的流程；生产是指产品的生产环节；营销是指客户开发、市场推广、销售的环节；客户服务是顾客资源积累、市场机会发现、顾客沟通、合约达成，订单流转、客情维护等环节。

三、支持性活动

支持企业价值流的要素主要为三类：人力资源、资金和技术，也是3P理论的核心观点。

人力资本流的主题是打造人力资供应链和人力资本增值。其中人力资源配置解决人力资源需求和供给之间的衔接问题；人力资源激励解决人力资源内在动力、活力、能量的激发问题；人力资源开发解决人力资源能力提升问题以及持续性供应问题。

资金流在于为企业价值链运动和能力打造提供充足的血液。包括资金筹措和资金使用、债务管理两三个一级流程。为什么呢？钱很重要。

技术流中把技术研究(预断)和产品开发以及与之直接相关的技术开发做了分离，体现公司技术导向并把技术创新作为公司核心能力为理念，长期坚持技术创新，可以提高产品附加值。

支持性活动包括多种支持和服务业务发展、价值流的管理活动。根据它们的重要程度、内容特点、发生频率、内部环节跨度等因素来确定。

信息管理、财务管理、法务、审计等都属于支持性活动。

Part4 流程体系框架

下图是一家全价值链的公司流程体系图示范：

Part5 注意事项

梳理流程分解意味着自上而下的流程梳理、优化，有时还会涉及流程再造。应遵循的原则主要有：

1、深入理解各类价值创造活动的特点和运行规律。设计流程时，不能遗漏、忽略重要流程，体现“做正确的事”的原则。不管哪个层级的哪一项流程，都需解决“把事做对”的问题；要把“做对”体现在流程的结构和运行方向之中。因此，在每项流程中都不能疏忽、省减重要的环节/事项；环节的连接需要符合逻辑且相互对称。

2、以战略为导向流程体系需要体现战略意图和战略思想。需将关键任务和关键举措融入流程体系之中，成为某一层级流程的组成部分，成者成为某项流程中的细分子流程。上面的体系框架只是企业大致流程内容的参考，你可以根据思路对自己企业的流程进行梳理、界定、横向/纵向切分，优化自己企业的流程。

3、建立以闭环的流程。任何流程，不管大与小、高与低、粗与细，都需要有明确的目标、目的和指向；都需要具有顾客(包括内部顾客)意识，体现“从顾客中来，到顾客中去”的理念；都需要形成从起点到终点、从终点又到起点的“端对端”闭环。闭环意味着目标导向和结果导向，也意味着结果和过程的统一。

4、一项活动，某个职位、某种角色的人可以完成而不需要及以上人员接力完成(即不需要在分工的前提下相互协同)它就不必再分解了。这种活动的操作指南和训练工具主要是作业指导书。

5、活动虽然需要两个及以上人员接力完成，但由于作内容过于简单，无须流程细分。

6、流程环节涉及两个部门之间，应事先制定细致、清晰的前道环节交付标准和后道环节验收办法，确保流程顺畅。同时部门之间应该建立双向融入的流程和机制，在容易产生争议的区域找到平衡。

7、可以使用Visio或者Excel进行流程梳理。

Visio就不多做介绍了，Excel版示范如图：