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评估一名管理干部,问一个问题就够了

培训经理指南 2024-07-22 13:01 443 阅读

评估一名管理干部,问一个问题就够了

 

 在设计管理培训的项目中

 

经常听到的需求是:利用素质模型,对管理者进行测评,以评价一名管理者的综合水平,并寻找差距制定领导力发展计划。

 

那么,不用素质模型,不用测评的方式,

有没有一些简单高效的方法呢?


其实,有一种方法很简单,可以非常客观地衡量一名管理者的水平(这里特指中基层管理干部,不包含高层)。????????????????????

 

这个方法,就是问管理者一个问题

 

你是如何保证,授权出去的任务,被100%地执行到位”。这里到位包含了:质量、效率与成本三个方面的评价。


这看似简单的问题,实际上很反映一名管理者的基本功底。

 

通常而言,一名受过专业训练且经验丰富的管理者,会从这三个方面入手,用过程管理保证业务结果(授权出去的任务被100%地完成)。

 


01

目标导航??????



目标导航的前提核心意思是:能够与员工一起制定挑战型目标,并能够就目标达成一致,这是工作任务,被100%执行到位的前提条件。????

 

没有合理的目标设定,就无法评估员工执行是否到位。这个目标可以是,一个绩效周期的绩效目标;也可以是一个典型任务工作的任务目标。


那么,管理者如何做到这一点呢? 这里有以下的几个管理行为非常重要:


  • 目标对齐:将业务大目标,分解成目标体系,能够让团队成员的个人目标,与团队的整体目标对齐,并建立团队协调机制,提升团队总效
  • 目标驱动:通过目标沟通,在团队建立挑战型目标的积极氛围
  • 目标辅导:通过目标反馈,建立目标共识,将O分解为krs

在实际的培训项目中,我们发现大多数的中基层管理者,并不具备目标导航的意识与能力,也非常缺乏目标沟通。????????????????????


被动分配的目标,没有被分解与评估的目标,员工在执行的过程中一定会遇到较多的困难,从而导致授权的任务无法被100%地理解。??????????????


 

02

过程赋能????



过程赋能是管理的重点,也是难点。在这里,有两层含义:

 

第一层含义是:对于高能力,高意愿的员工,进行充分的授权,给到员工充分的自主权,不过多地干预员工的行为。

 

第二层含义是:对于低能力、或者是低态度的员工,进行必要的过程控制,预防并管控过程中可能出现的意外情况,从而实现有过程保证结果的目的。

 

在这个过程中,管理者需要做到:


  • 事前辅导:通过辅导提升员工的认知,能够让员工具备完成任务的能力,知识达成目标的必要的管理动作;??????????????????
  • 过程反馈:基于员工的表现,提供必要的反馈,这里的反馈包括(改善型反馈与肯定型反馈),给员工一个工作导向,知道自己应该做与不应该做的工作内容,其中肯定型反馈是很容易被忽略的一个部分;
  • 提供支持:工作中难免会遇到突发状况,对于超出员工能力边界及资源限制的问题,管理者不能袖手旁观,而是在与员工沟通的过程中,给予必要的支持;
  • 问题纠偏:通过员工汇报,检查等多种方式,及时发现员工在执行过程中的重大偏差,并能够区分态度问题与能力问题,纠正员工的工作偏差。

通常而言,在员工执行的过程中,管理者做好以上的四点,基本可以保证拿到最终结果。???????????????????????????????????????????????????



03

绩效改善



一名优秀的管理者,一定是一名持续改善者,而改善往往是从结果开始。

 

因此优秀的管理者,在任务与项目结束之后需要做好绩效改善的工作,这里主要包括以下的内容:????????????????????????????????????????????????

 

  • 绩效评价:对工作任务的结果或绩效目标的达成情况,进行客观评价,并基于评价的结果,兑现奖惩机制并能够与员工充分沟通这个评价的结果与奖惩机制。


  • 持续改善:管理者一定需要建立管理复盘的思维与逻辑,能够通过管理复盘的四象限,获得更多的经验,能够在下次同类项目中拿到更好的结果。??????????????????


  • 知识管理:能够通过知识管理的方式,将业务中的成功要素与失败经验记录下来,形成业务单元的知识资产。


综上所述:管好业务,带好团队其实也不难。首先管理者需要有良好的人格。


其次是能够做好角色转变,并能够在时间、价值及技能三个维度意识到与非管理者的差别。

 

最后再充分地使用《任务推进三板斧》的基本管理逻辑:目标牵引、过程赋能与绩效评价,那么带领团队打胜仗应该不是什么难事。



(本文来源培训经理指南,如有侵权请联系删除)

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评估一名管理干部,问一个问题就够了

 

 在设计管理培训的项目中

 

经常听到的需求是:利用素质模型,对管理者进行测评,以评价一名管理者的综合水平,并寻找差距制定领导力发展计划。

 

那么,不用素质模型,不用测评的方式,

有没有一些简单高效的方法呢?


其实,有一种方法很简单,可以非常客观地衡量一名管理者的水平(这里特指中基层管理干部,不包含高层)。????????????????????

 

这个方法,就是问管理者一个问题

 

你是如何保证,授权出去的任务,被100%地执行到位”。这里到位包含了:质量、效率与成本三个方面的评价。


这看似简单的问题,实际上很反映一名管理者的基本功底。

 

通常而言,一名受过专业训练且经验丰富的管理者,会从这三个方面入手,用过程管理保证业务结果(授权出去的任务被100%地完成)。

 


01

目标导航??????



目标导航的前提核心意思是:能够与员工一起制定挑战型目标,并能够就目标达成一致,这是工作任务,被100%执行到位的前提条件。????

 

没有合理的目标设定,就无法评估员工执行是否到位。这个目标可以是,一个绩效周期的绩效目标;也可以是一个典型任务工作的任务目标。


那么,管理者如何做到这一点呢? 这里有以下的几个管理行为非常重要:


  • 目标对齐:将业务大目标,分解成目标体系,能够让团队成员的个人目标,与团队的整体目标对齐,并建立团队协调机制,提升团队总效
  • 目标驱动:通过目标沟通,在团队建立挑战型目标的积极氛围
  • 目标辅导:通过目标反馈,建立目标共识,将O分解为krs

在实际的培训项目中,我们发现大多数的中基层管理者,并不具备目标导航的意识与能力,也非常缺乏目标沟通。????????????????????


被动分配的目标,没有被分解与评估的目标,员工在执行的过程中一定会遇到较多的困难,从而导致授权的任务无法被100%地理解。??????????????


 

02

过程赋能????



过程赋能是管理的重点,也是难点。在这里,有两层含义:

 

第一层含义是:对于高能力,高意愿的员工,进行充分的授权,给到员工充分的自主权,不过多地干预员工的行为。

 

第二层含义是:对于低能力、或者是低态度的员工,进行必要的过程控制,预防并管控过程中可能出现的意外情况,从而实现有过程保证结果的目的。

 

在这个过程中,管理者需要做到:


  • 事前辅导:通过辅导提升员工的认知,能够让员工具备完成任务的能力,知识达成目标的必要的管理动作;??????????????????
  • 过程反馈:基于员工的表现,提供必要的反馈,这里的反馈包括(改善型反馈与肯定型反馈),给员工一个工作导向,知道自己应该做与不应该做的工作内容,其中肯定型反馈是很容易被忽略的一个部分;
  • 提供支持:工作中难免会遇到突发状况,对于超出员工能力边界及资源限制的问题,管理者不能袖手旁观,而是在与员工沟通的过程中,给予必要的支持;
  • 问题纠偏:通过员工汇报,检查等多种方式,及时发现员工在执行过程中的重大偏差,并能够区分态度问题与能力问题,纠正员工的工作偏差。

通常而言,在员工执行的过程中,管理者做好以上的四点,基本可以保证拿到最终结果。???????????????????????????????????????????????????



03

绩效改善



一名优秀的管理者,一定是一名持续改善者,而改善往往是从结果开始。

 

因此优秀的管理者,在任务与项目结束之后需要做好绩效改善的工作,这里主要包括以下的内容:????????????????????????????????????????????????

 

  • 绩效评价:对工作任务的结果或绩效目标的达成情况,进行客观评价,并基于评价的结果,兑现奖惩机制并能够与员工充分沟通这个评价的结果与奖惩机制。


  • 持续改善:管理者一定需要建立管理复盘的思维与逻辑,能够通过管理复盘的四象限,获得更多的经验,能够在下次同类项目中拿到更好的结果。??????????????????


  • 知识管理:能够通过知识管理的方式,将业务中的成功要素与失败经验记录下来,形成业务单元的知识资产。


综上所述:管好业务,带好团队其实也不难。首先管理者需要有良好的人格。


其次是能够做好角色转变,并能够在时间、价值及技能三个维度意识到与非管理者的差别。

 

最后再充分地使用《任务推进三板斧》的基本管理逻辑:目标牵引、过程赋能与绩效评价,那么带领团队打胜仗应该不是什么难事。



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