看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
这个案例非常好，因为晋升为HRM,是这位人力资源从业者职业生涯中的一次里程碑事件。从团队跟随者到团队管理者，是一次重要的生涯转换，这其中蕴含着一些重要的信息需要理解和把握。
虽然职场上有许多人有着管理者的头衔，但真正能够做好管理者的只是其中一部分。有些从晋升初始就没有意识到这种生涯转换的内涵，甚至终其一生都在以跟随者的姿态做着管理者，自己不舒服，部属也遭罪。
如何才能更好地管理团队？从价值观到方法论，从管理理念到激励技巧，可以从很多方面去阐述。但最为根本地取决于管理者能否充分理解和完成这次重要的生涯转换。具体分析，至少有三点：
成为指挥员，就不能再以战斗员的标准要求自己。
就像一位爆破手擅长炸碉堡，炸毁敌方工事，可以得到嘉奖表彰。但他被提拔到指挥岗位后，要求他对整个战斗的胜利负责，如果总是动不动自己去炸碉堡，就有问题了。不仅作为指挥员是失职，这种行为也有个人英雄主义之嫌，很容易妨碍其他爆破手履职尽责。
衡量一个指挥员是否合格，要看他能不能培养出更多优秀的爆破手，而且比他更出色的爆破手，更是看在他的指挥下是否取得了战斗的胜利。
但是人做战斗员做久了，是有惯性的，尤其是专业做得出色的情况下。就像这位HRM,招聘和培训做得好，那么晋升后第一件事就是摆正自己的位置，抑制自己在擅长领域做“战斗员”的冲动，时刻提醒自己是“指挥员”。
适时进行指导是必要的，尤其在部属有需求的时候。但千万不要在自认为擅长的领域指手画脚，甚至越俎代庖，替部属做具体工作。
这其中有一个基本的思维原点，作为领导，一定要相信部属，相信他们会比自己做得更好。心理学有个“自我预期效应”，也叫“皮革马力翁效应”，管理上也是如此。对部属有充分的信心，这种信任和期望会成为部属成长进步的重要源泉。
管理者可以成为专业领域的行家里手，但其领导权威的来源是为部门和部属提供发展方向。
这位HRM出身于招聘和培训模块，那么作为管理者，是不是需要掌握人力的所有模块，在各个领域都高屋建瓴，可以，但没必要。
以前作为主管招聘或培训的HR，其职业优势当然源于专业本身，正如文中所说，“因为招聘和培训做得好才晋升上来的”。
而晋升后，公司对HRM的要求显然不再是具体擅长哪个人力模块，而是人力资源部门的整体建设水平能否匹配上公司的发展速度。
这个时侯HRM应该把这次晋升当成提升公司人力资源工作品质的重要机会，不再固守传统的选用育留，将人力资源领域的最新发展成果运用于实际工作，不甘平庸，有所作为。
比如：在互联网时代，越来越多的企业走向平台化组织,如何为公司设计和搭建新型组织架构，并将人力当作资本运营，是当下很多HR部门领导面临的新课题。
如果在类似的问题上能带领部门有进一步的思考，拿出切实可行的方案（绩效和薪酬往往是重要的突破口），想必公司和领导会对人力部门另眼相看。
合格的管理者需要开掘和培植人的优长，但不做锤子的领导确实反人性。
用人所长，很朴素的道理，真落实到工作实践中，往往难上加难。
现实生活中，人往往容易关注别人的缺点和不足，这是人性之一。作为管理者，也往往容易指摘员工的错误并纠正。
只是要明白，我们在用一个人的时候，即使发现了短处和劣势，也没有什么实际意义，因为我们要用的是长处和优势。
与其把时间、精力和情绪放在补短上，更理性也更有效益的做法是用足、用好长处。
这样做，显然各方都会受益，但做到这点确实难，因为完全反人性，但这个道理希望同学们理解并运用。
教育学还证明了一个道理，正向反馈的效果大大高于负面反馈。严格批评的效果被媒介影视夸大了不少，引导和规范一个人的行为举止上，表扬的效果远远好于纠正批评。
推荐一本书，卡乃基的《人性的弱点》，同学们可以看看。
另外，还要注意，HRM,不仅是人力资源部门的领导，更是整个公司负责人力的负责人。在HRM眼中，不仅部属，而且公司的所有人，都应该都是宝贵的人力资源。
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