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沦为“后勤”的HR,年终总结如何“争功”?

编辑:言值哥哥 2023-12-12 11:30 998 阅读

作者:穆胜咨询

各位被打上“后勤”标签的HR,心中是否充满委屈?

是否正忙于人才盘点,但却循规蹈矩、没有新意?

是否盘出的人才结果让老板无感、业务部门厌倦?

是否选用育留等工作的结果无法与财报数字关联?

是否规划明年工作时,还是无法摘掉“后勤”的标签?

《中国企业人力资源效能研究报告》自发布以来受到老板们和人力资源部门的特别关注。根据人力资源经营价值链的逻辑,“选、用、育、留”的职能影响队伍状态,队伍状态决定人效水平。而《中国企业人力资源效能研究报告》完整呈现了人效、队伍、职能三个层面关键指标,例如人才流动率、职业活力指数、激励真实指数等,并基于Baseline对运作水平做出综合判断,以便让人力工作基于数据逻辑推动经营。

在《2023中国企业人力资源效能研究报告》中,我们对本年的各变量指标均有具体的统计和分析,这里就不一一赘述了,只拿人力资源从业者年终总结中最常用到的两个场景为例,分析本研报能带来的“光环”价值。

01 今年人员流动是否在可控范围?

年末总结上,HR必不可少地会提到本年度的入离职率。很多老板认为员工离职率越低越好,最好归零,因为这貌似代表着员工有归属感,公司有吸引力。这种情况下,HR 自然不愿主动招人提高招聘率。但结果就是,老员工们都会自然地“滑进”职业倦怠期(以2021年研报中中成熟度行业数据为例,平均职业倦怠期为2.07年),低效率运作,消耗组织活力。

合理的做法应该是,在企业不主动辞退员工的情况下,通过适度的招聘动作,让老员工有一定的危机感,尽可能晚地进入职业倦怠期。人才流动率只有保持在一个相对合理且稳定的区间,组织效率才能持续保持在较高水位。

下面以招聘率为例进行展示。

企业招聘情况

图1:企业招聘情况,资料来源:穆胜咨询《2023中国企业人力资源效能研究报告》

根据2023年的研报结果,本年度企业招聘率明显降低,仅为19.7%,为近四年的历史最低,说明在当前经济大环境不景气的情况下,大多数企业选择“紧衣缩食”。

另外从招聘结构来看,23年度社招率为82.2%,较22年增加1.5%,依旧保持低速增长状态,说明当前企业更倾向于雇佣有经验的员工,而不愿意花费大量成本培养新人。为什么呢?

从员工入职到可以为企业创造合理业绩之间的时长为融入期,研报数据显示2023年中国企业新员工融入期在11.4个月,而校招员工的融入期较社招员工融入期更长,所以,在经济寒冬期企业更愿意选择社招员工也是完全可以理解的。

您计划如何确定2024年的编制岗位呢?是否要与上述大环境趋势保持一致?

02 今年是否完善了人才供应链?

在年度总结中,人力资源部门永远无法回避人才的培养和储备情况。以人员储备率为例,它表示一个岗位上的任职者身后有几位可以顶上去的后备,从而衡量出人才梯队搭建的实力。

管理人员和核心人才是企业内最重要的粘合剂,很大程度上决定了企业的战斗力和业绩,但管理人才的人才储备指数常常被忽视。

企业管理人员人才储备变化图

图2:企业管理人员人才储备变化图,资料来源:穆胜咨询《2023中国企业人力资源效能研究报告》

对比近四年的数据我们发现,2023年企业管理人员人才储备下降明显,被调研企业管理人员储备小于1人的比例相对2022年增长了7.8%,增幅明显,很有可能是出现人才供应链失控、人才缺乏而不能拿下业绩机会的现象。

那些管理人员人才储备率大于2的企业也不必骄傲,因为也许是企业规模自然产生的结果,而非重视人才供应链这个关键驱动因素带来的。

针对此种情况,人力部门的编制目标如何设计,是否仍坚持“先有规模,再有人才”的短期主义?都是年终总结应该涉及到的话题。

03 如何成就年终总结高光时刻?

人力资源管理容易被误解为一个没有门槛和壁垒的专业,似乎谁都可以来这个“公海”指指点点。面对这种局面,HR需要一本数据宝典,将自身价值真正量化。

在有了数据支持之后,HR才可以谈规律,如核编定岗应该采用什么方法,薪资体系应该如何架构;也可以谈指标,如企业的人才状况和市场环境;也可以谈Baseline,如明确告知老板和业务高管,某项数据一旦超过什么水平,就代表业务必然存在什么问题。

总之,人力资源部门只有用数据包装的“生意语言”,才能实现对于战略的贡献和对经营的推动,才能彻底摘掉“后勤”的标签。

(本文来源穆胜咨询,如有侵权请联系删除)

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作者:穆胜咨询

各位被打上“后勤”标签的HR,心中是否充满委屈?

是否正忙于人才盘点,但却循规蹈矩、没有新意?

是否盘出的人才结果让老板无感、业务部门厌倦?

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在《2023中国企业人力资源效能研究报告》中,我们对本年的各变量指标均有具体的统计和分析,这里就不一一赘述了,只拿人力资源从业者年终总结中最常用到的两个场景为例,分析本研报能带来的“光环”价值。

01 今年人员流动是否在可控范围?

年末总结上,HR必不可少地会提到本年度的入离职率。很多老板认为员工离职率越低越好,最好归零,因为这貌似代表着员工有归属感,公司有吸引力。这种情况下,HR 自然不愿主动招人提高招聘率。但结果就是,老员工们都会自然地“滑进”职业倦怠期(以2021年研报中中成熟度行业数据为例,平均职业倦怠期为2.07年),低效率运作,消耗组织活力。

合理的做法应该是,在企业不主动辞退员工的情况下,通过适度的招聘动作,让老员工有一定的危机感,尽可能晚地进入职业倦怠期。人才流动率只有保持在一个相对合理且稳定的区间,组织效率才能持续保持在较高水位。

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企业招聘情况

图1:企业招聘情况,资料来源:穆胜咨询《2023中国企业人力资源效能研究报告》

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另外从招聘结构来看,23年度社招率为82.2%,较22年增加1.5%,依旧保持低速增长状态,说明当前企业更倾向于雇佣有经验的员工,而不愿意花费大量成本培养新人。为什么呢?

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您计划如何确定2024年的编制岗位呢?是否要与上述大环境趋势保持一致?

02 今年是否完善了人才供应链?

在年度总结中,人力资源部门永远无法回避人才的培养和储备情况。以人员储备率为例,它表示一个岗位上的任职者身后有几位可以顶上去的后备,从而衡量出人才梯队搭建的实力。

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图2:企业管理人员人才储备变化图,资料来源:穆胜咨询《2023中国企业人力资源效能研究报告》

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针对此种情况,人力部门的编制目标如何设计,是否仍坚持“先有规模,再有人才”的短期主义?都是年终总结应该涉及到的话题。

03 如何成就年终总结高光时刻?

人力资源管理容易被误解为一个没有门槛和壁垒的专业,似乎谁都可以来这个“公海”指指点点。面对这种局面,HR需要一本数据宝典,将自身价值真正量化。

在有了数据支持之后,HR才可以谈规律,如核编定岗应该采用什么方法,薪资体系应该如何架构;也可以谈指标,如企业的人才状况和市场环境;也可以谈Baseline,如明确告知老板和业务高管,某项数据一旦超过什么水平,就代表业务必然存在什么问题。

总之,人力资源部门只有用数据包装的“生意语言”,才能实现对于战略的贡献和对经营的推动,才能彻底摘掉“后勤”的标签。

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