在和下属充分沟通并制定了绩效目标及行动计划后，如果管理者只是做一个甩手掌柜，不进行绩效跟进，不但目标达成存在风险，而且也不利于员工成长。

但很多管理者不知道该如何做好绩效跟进。有些管理者，不但事事问，甚至恨不得亲自上手；有些管理者则只会批评、责备或将压力传递给下属。在篇文章，我们就一起来学习，如何做好绩效跟进。

绩效跟进，简单讲，就是观察员工的行为表现，给予以员工必要的反馈与辅导。这其中，观察是反馈的基础，而反馈是辅导的开始。要做好绩效跟进，就是要做好观察、反馈和辅导三个阶段。

第一步，观察

员工态度、能力和外部环境都是影响绩效目标能否达成的因素。一位要去机场接客户的司机，是否准时出车？是否熟悉路线？是否会堵车？都将影响到司机能不能顺利接到客户。

观察就是关注那些，会影响绩效达成的主要因素，并识别其中的风险点。如果是老司机，你要多关注他的态度，会不会有懈?。蝗绻切滤净阋喙刈⑺欠袷煜ぢ废?，对堵车的判断是否准确等。

另外，观察的结果必须是事实，而不是你的观点。比如“小美对待客户不热情”就是一种观点，而“客户进店后，小美还一直在低头看手机，不主动询问客户需求”，“根据管理者观察和其他销售员反映，这种情况已经出现了好几次”，就是一种事实。

我们可以把观察或了解的事实记录下来，为反馈建立沟通基础。

第二步：反馈

绩效跟进中的反馈，就是把你观察和了解的事实，和员工沟通确认的过程。做好反馈，需要做好以下三步。

第一步是建立和谐，沟通时先要建立和谐的氛围。一开始过于严肃的氛围容易让下属紧张，产生防备和抵触情绪。

管理者可以通过简单的寒暄，提一些简单的开放性问题来建立和谐的氛围。

第二步是陈述事实，如果在反馈时仅表达观点，没有事实陈述，很容易让沟通陷入分歧。要么被评价者不再说话，进行“无声抗议”，要么你们将对“观点”是否客观进入无休止的“争吵”。

比如，如果管理者直接说：“我觉得你最近对客户不够热情”，下属的第一反应往往会是：“你还要我怎么热情？！”

第三步是说明影响，在陈述完事实并得到员工的确认后，还不要急于表达自己的观点，而是应先说明该行为的不良影响。当事情不顺利的时候，如果管理者只是批评和责备，对员工行为的改变会很有限。而如果管理者能清楚的说明行为带来的影响，就能获得员工更多的认可。

比如，“你这样经常低头看手机，不但减少了销售机会，门店的形象也会受到不良影响。”

第三步：辅导

不是每次绩效跟进都需要进行辅导，绩效跟进有两种不同的情形，当目标进展良好，员工的行为表现是正向时，绩效跟进的第三步应以激励员工保持现状或做的更好为主要目标。

但当进展不顺，员工表现不良时，则需要管理者及时对员工进行辅导。辅导不是直接告诉员工该怎么做，而应采用引导式对话的方式，引导员工转变观念、不断思考，找出问题的答案和改善方法。一般来说，管理者可以从以下角度对员工进行引导：

1、态度转变；

在态度引导过程中，可以多谈谈员工表现和绩效目标的关系，以及绩效目标达成的意义。员工的工作价值感提升后，能促进员工态度和行为发生转变。比如：“这件事我认为你做最合适，也只有你能做好。”

2、学习提升

当你发现员工在工作中出现某种知识或技能不足，则需要鼓励员工进行针对性提升，还需要引导员工找到提升的方法，制定提升的计划。

但要注意的是，员工的能力提升是一个较为缓慢的过程，在这个过程中，对员工能力缺失可能导致的风险，管理者要有充分预估并有应对措施。

3、除了员工本身原因，影响绩效目标达成的还有诸多外部环境因素，管理者需要引导员工对外部环境因素进行分析。比如目标调整，原定的门店销售额目标受疫情影响是否需要进行调整？比如流程改进，过长的折扣审批流程，导致客户流失，是否需要简化？比如资源投入，员工因为级别不够难以获得客服部门的支持，是否需要你介入协调？

当管理者从上述角度对员工进行引导后，应该和员工共同制定绩效改进的措施，并进入新一轮的观察环节。

以上就是绩效跟进的三个阶段了，它是一个持续的、循环的过程。从观察到反馈，再到辅导的逻辑关系，其实一一对应了识别问题，确认问题和分析并解决问题，在不同的阶段，对管理者有不同的能力要求。在最后，我们一起来回顾一下绩效跟进的三个阶段吧。

绩效跟进的第一个阶段是观察，观察就是识别员工态度、能力和外部环境等因素，存在哪些问题；第二个阶段是反馈，我们学习到反馈要基于事实，还有反馈的目的不是批评，而是员工行为的改变；第三个阶段是辅导，辅导不是直接告诉员工该怎么做，而应采用引导式对话的方式，引导员工转变观念、思考找出问题的答案和改善方法。

欢迎继续阅读【会员专属绩效系列文章】4、如何做好绩效考评面谈？