【11月07日打卡总结】本帖最后由pp851

作者 pp851297... 2012-11-07 07:30 37228

内容来自 2012-11-07 打卡话题

　　核心骨干员工是企业的重要“资产”，很多大企业都会像建立固定资产台帐一样，建立核心骨干员工台帐，对他们进行实时跟踪和动态管理，为企业战略性人才决策提供有力的保障和支撑。这种做法也很值得中小企业借鉴和参考，那么，你会怎么来建立这个台帐？（已经建了的请直接分享你的实操经验）。

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本帖最后由 pp8512975 于 2012-11-7 09:02 编辑 DAY-22 再细看了下题目，似乎我有点矫情的跑题了，罢了，权当交流学习了，十三大神的东西再次欣赏品评了下，回味无穷，的确是理论实践的典范之作！！核心骨干员工是企业的重要“资产”，很多大企业都会像建立固定资产台帐一样，建立核心骨干员工台帐，对他们进行实时跟踪和动态管理，为企业战略性人才决策提供有力的保障和支撑。这种做法也很值得中小企业借鉴和参考，那么，你会怎么来建立这个台帐？（已经建了的请直接分享你的实操经验）。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 今天的话题看样子有点难度，针对大多数基础岗位的HR似乎没有过多此类的经验涉略，当然诸多公司也未必有较为完善的体系，但终归是核心骨干员工，老板是不会坐等着人才被对手挖走，还心甘情愿的帮对手养育施肥。从HR的工作角度讨论一下想法吧（这个我也没怎么实际接触，仅泛泛而感，参阅同仁一笑泯之，罢了罢了）正所谓“养兵千日，用兵一时”再适合不过今天的主题了，现今状况下我觉得在核心骨干人才实践中做的较为突出的即是我们的人民军队，企业势必有学习的参照。首先，从源头着手，正所谓部队招兵也设定了诸多硬性标准，此即企业中招聘环节对引入人才的把控，核心骨干人才储备即是从人才的技能、知识和行为三大属性方向开始培养。SO，这是第一步。其次，要梳理公司人才，好比部队里有海军、空军、陆军，陆军又有步兵、侦察兵等各类兵种。对公司人才种类及素质标准加以区分。目的很显然，没有比较何来区分核心人才优势，梳理完自身团队的人才后，即需揭示人才核心竞争力、明确公司骨干标准，于此同时要就公司核心骨干人才数量做好计划，并非一味求多求广，把握适合公司的维度即可。 建立人才组合模型，强化梯队深度。这一点上即是在确定标准后划分出各类优势人才的潜力模型，而相应的用业绩管理方式去达到有效区别对待，相应的我们分别采取匹配的管理措施。诸如：乘客型员工给予警告、俗手型员工重在绩效、种子型员工进行栽培、金牛型员工爱护有加、明星型员工必须挽留，同时对“种子”和“明星”型人才的要强化一些必要的培养措施。 核心人才的培养需多管齐下，个性化栽培。建立系统的培养体系，围绕组织和目标，强化培训流程手段及评价标准的统一，以项目实操方式为基准，搭建良师益友的培养理念，相应匹配地制订个人发展计划，以实现培养的个性与多样兼备。最后往往涉及核心人才的激励及预留措施，提高其相应的认可度及忠诚度。固定于浮动激励，短期与长期激励，个人与团队激励等等，于此同时在此处我们更应关注的是挽留的分析与策略，在结合组织内部氛围，行业性质特点，及内外部竞争可比人才群体的综合考量，评定适合挽留的人才指标及实施策略。整体而言，对今天话题的把控似乎提炼一下便归结到我们HR口中常提的选、育、用、留的人才价值观上了，的确我们细想只要从这四个维度去把控，依次从才选拔的建立、人才绩效管理、人才发展培养、人才核心竞争力提升到人才挽留，逐步设定完整的人才指标体系，然后加以评估优化，这样一个系统的核心人才资产方能实现动态有效管控。

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