据调查,中国的大部分企业的绩效考核都不太成功。究其原因,有观念守旧、绩效考核系统不完善、指标标准设置不合理等原因,但本人认为主要原因还是绩效结果应用不合理所致。为什么会这样说呢?因为,人都是现实的,在现在的中国更甚。所以说,做为与利益分配有密切联系的绩效结果应用对绩效考核的成功会起到关键作用。
现在,中国企业的绩效结果应用存在以下几个方面的问题:
一、企业老板和大部分管理者仅把绩效考核当作是一种奖惩工具,寄希望于通过奖惩来激励员工提高绩效水平。但由于企业只侧重于对结果的事后考核,而缺乏对形成结果的过程进行控制,所以绩效提高只是一个空想。反而,这样会导致公司上下只关注绩效成绩,只关注自己每月绩效奖金的多少?这使得公司和员工之间、管理者和员工之间形成了对立,矛盾重重。当管理者为了改变这种状况时,只能放松考核尺度,使得绩效考核慢慢流于形式。
二、绩效结果应用单一。制定绩效考核制度时,由于不同部门之间没有可比性(性质不同、考核标准不同、管理人员不同等),实行强制分布有一定局限性,所以,制度的制定者为了省事,干脆将绩效结果在薪酬、职位调整等方面的应用等内容去掉,而只设绩效奖金,导致公司上下对绩效奖金的过分关注,而忽视了对员工技能和绩效水平的提高。
三、绩效奖“师出无名”。在设绩效奖时没有将之与公司的整体目标挂钩,而只是与各部门、各岗位的绩效成绩关联。那这个绩效奖又从何而来呢?有些老板因为看不到绩效考核的好处,就不愿意另外拿出钱来,而要求在员工的工资中提取一部分作为绩效奖,这种“羊毛出在羊身上”的作法除了会使得员工满腹怨言之外,对绩效考核的推行起不到任何好处。有些老板会“开明”一点,或是让公司和员工各拿出一部分或是由公司全出,因为绩效奖并未与公司的整体目标挂钩,员工关注的只是其“一亩三分地”,哪管什么公司目标?当公司的整体效益没有上升、公司的内部管理水平没有提升时,老板往往会对绩效考核失去信心,认为绩效考核没用。
对于上述问题我们应该怎么做呢?可以从以下几个方面入手。
一、使绩效结果应用的丰富化。让绩效结果与绩效奖、薪酬调整、职位变动、培训改进等挂钩。采取多种措施提高绩效考核的公正和公平性,使考核结果可信。
二、让绩效奖“师出有名”。绩效奖不能师出无名,只有当公司的整体目标达成时,才有绩效奖可发。只有这样,公司上下才会将关注焦点放在公司的整体目标上。
三、薪酬、职位等的调整只与员工的个人业绩挂钩。公司的整体目标是否达成不能影响员工薪酬、职位等的调整,当员工表现好就应该给予奖励,当员工表现不好时就应该给予惩罚,不能让公司的效益不佳成为不调整员工薪酬的借口,只有这样企业才会形成一种“能上能下”的机制,企业才不会是一潭死水。
(以上只是本人的一己之见)