员工关系——员工关系，当然用工作管理来实现
（本文2770字，有点长，整体阅读需9分钟。要直接看如何实现高薪自离，可跳看第三）
1、员工关系管理，应该在日常管理中明确。
在人力资源管理中，我们都在讲六模块，三支柱，两发展。
六模块我们实质认为是人力资源工作的分工管理。虽然只是实务，但其本质同样是人力资源管理的内容。
三支柱，在本质上只是将工作作了更为系统的分层与分类，将事务与功能进行分别构建。
两发展，则指人力资源发展与职业发展，关注了组织与员工的齐头并进，以促进劳资合作。
而企业的员工关系管理，则在六模块中，有单独的一块，在三支柱中，则写进了SSC与BP业务，而两发展中，则属于关联并重的管理内容。
但事实就是，员工关系管理，看似独立名目，但事实是在实务中，除真正的中大型企业，在多数的中小微企业中，员工关系管理，都是附带的工作管理。基本就没有真正的去做过员工管理。
所以，出现如话题中的盲目情况，其实也在情理之中。这就是从没有好好作工作管理、没有认真过员工关系的必然结果。
要知道，企业组建团队，都是围绕目标而行的。
有目标，有工作，自然需要有工作管理。
而当员工关系出现问题，劳资关系问题，其原因都是工作与结果出现了问题。解决方法，自然也只能从工作管理出发。
不然，若是双方都提交了满意的结果，还会出现这些员工关系问题，劳资关系问题？
因此，本话题中，题主想要高薪的研发，都能自觉的自我辞职离开。这自然也得从工作管理出发。
要知道，我们无论是招聘他们进来，还是想要他们离开，其本质目的，都是为了要某个结果。从而充满期待的招入他们。但又一次次失望的看着他们。
所以，为目标来，为目标去。你不行，你给不了结果，但目标还需完成，所以，你只能让位，让行的人来。
这不是顺理成章的事吗？
HR又何须烦恼？
二、员工关系出了问题，多数都是工作管理出了问题。
本话题中的HR为这次的员工自离目标而烦恼。为什么会出现这样的问题？其本质也是工作管理没有做到位。
且看话题中的情况，就明白了。
诗云：
一个项目组，承诺出结果。
一组几个人，精心招聘来。
天天搞研发，好似都白发。
努力无结果，顾客怒满颊。
今看似无能，老板要换人。
薪高成本高，补偿不想高。
如今怪别人，想人自辞离。
看似人之因，实则管无能。
从不设目标，从不问进度。
只想打甩手，最后没结果。
到底啥情况，全靠脑补上。
要想人自离，管理来补齐。
但最终的最终，还是要看看到底还要不要那个最初的项目目标？才能去做最优好的对应管理。
所以，要做员工关系管理，我们一定要搞清楚，到底员工关系是管什么？
很显然，在企业工作，一切行动行为都应该围绕更好的完成目标来行动。员工关系管理，自然也不例外。
三、如何通过工作管理实现员工关系管理目标？
先看看员工关系管理的宗旨是什么。
员工关系管理从六模块分列，我们就应该知道，其是人力资源管理的一个核心职能。
其宗旨在于通过系统性的管理措施，来协调员工与企业、员工与员工之间的关系，提升员工满意度，进而促进组织目标的实现。
因此，我说员工关系，其本质是工作管理的结果？
在我看来，其实是因为在企业工作，原则上都是以胜任岗位工作为基准。
当你的工作成绩与岗位职责要求的结果不相符时。你自然是不胜任岗位。那么接下来的培训，如果还不合格，再转岗降薪，那就是正常的工作管理流程。
到最后，如果员工不愿意接受转岗或者降薪，从而自离。那就是自然而正常的员工关系管理了。
所以，公司有几个连年都没有出成绩的高薪研发，想要他们自觉主动的辞职，以避免因薪酬高而出现过高离职成本。
要如何通过正常的工作管理来让他们自觉主动离职？
在这里，我们一定要去搞清楚工作管理与员工关系的关联所在。——对各岗位进行工作管理是员工关系管理的基础。
1、岗位工作管理，都要以岗位人的胜任力为核心。
员工是否胜任岗位是工作管理的核心指标。若员工长期无法达到岗位要求，企业需通过培训、调岗等措施进行调整，这本质上都属于工作管理范畴。
而通过绩效考核、激励机制（如晋升、薪酬调整）和约束机制（如末位淘汰、解雇），均需基于工作表现，直接关联到员工的工作行为和成果。
而其中就涉及劳资之间，部门之间，员工之间在彼此期待与结果出现不匹配时的关系处理需求。
而这些，往往都需在工作管理中纠正，或者以工作管理痕迹来进行辅证。
2、员工关系管理除了工作管理，还要有文化管理。
要提升企业与员工的满意度，以激发工作信心与潜力。则需要将员工关系管理做进一步深掘与拓展。
我们不仅要关注员工的工作与绩效，还需通过沟通、文化建设等来增强员工归属感。从这方面讲，又要超越单纯的工作管理范畴。
而在员工关系中，还会出现矛盾、对立的情况。因此，员工关系还要涉及劳动争议、员工权益，心理契约等内容，以维持劳资之间、员工之间的长期合作。
但从广面来看，他同样是工作管理，只是不再只局限于业务范畴。
所以，我说工作管理是员工关系管理的基础，从而引入关系管理中必须要有涉及文化、伦理、法制等更为综合、深入的管理手段。而非仅限于对业务内容、工作行为的直接管理。
那么，到底要如何实现让几个高薪研发自离不给补偿的目标？
其实上述诗中的最后一段已经说了。
从不设目标，从不问进度。
只想打甩手，最后没结果。
到底啥情况，全靠脑补上。
要想人自离，管理来补齐
我们要他们自离的目标，其实是为了要完成项目任务。
以前没有完成估计是事实。但说对方没有能力，确是没有证据的主观看法。
因此，围绕完成项目任务出发，我们要先看当前人到底是否能完成任务。如果能，皆大欢喜。不能则通过工作管理让其自现无能，然后自动离开。
是否没有结果的原因是什么？
到底是我们没有确定目标，还是在目标工作中没有要求，还是在工作中就没有过管理，造成了惰性的泛滥，以至于没有结果？
毕竟，一切都没有书面证据。
也就是，没有下过目标任务，没有评估过能力对标，没有作过目标、要素与指标的分解，没有过进度的检查与追踪，三两年没有发现过问题、分析与改善。
一切都只是项目组成立时的一句空口白牙的承诺之语。然后就没有了然后，就在那傻子似的期待结果。
那么，现在要怎么办？
自然，要将上述流程都走一遍。
◆如果该项目还需要完成。
从项目目标起去设定目标分解与环节要素，设定项目要素指标与进度任务，然后从各要素指标去分析评估、匹配项目人员的工作能力。再以严格的计划与执行、监督与激励，双向并进的管理去看看结果。
能有好的结果，皆大欢喜。没有好的结果，则立即着手培训、调岗、补招等动作。
◆如果项目不需要了。
如果不想以正常手段让其离。自然还是得以结果无有，则能力无有的方向去做。
重新设立严格的目标与绩效，严执行，严结果，高绩效与高薪挂钩。高压下，不是能力闪现，就是疲惫呈现。
如何选择，就看他们自己了。
小结：
做人力资源管理，无论是是事务，还是能力，或者发展，其本质都要通过不同层次、不同内容的工作管理与结果来呈现。
而对于员工关系管理，同样要以工作管理的要求与结果之间的因果痕迹来实现员工关系的正常逻辑。
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4楼 忒勒玛科斯39143
今看似无能，老板要换人。 薪高成本高，补偿不想高。 如今怪别人，想人自辞离。 看似人之因，实则管无能。 从不设目标，从不问进度。 只想打甩手，最后没结果。 到底啥情况，全靠脑补上。 要想人自离，管理来补齐。
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5楼 进击的风信子17072108
六模块，三支柱，两发展?怎么我不清楚这样的理解？