惜官吝爵，人君大患，滥官滥爵，国之大患。
我在《大秦帝国》上看到的这句话，觉得说的非常好，用来对照企业对管理者的任用，非常恰当。
案例中的这个事情说明该公司在组织管理上暴露了许多问题。略微说几点：
第一、晋升没有原则和标准，提拔显得随意。
把一个主管提拔到副经理的位置，然后又让他代管经理职位，无论怎么看，这都是一通骚操作。
关键问题是，这么操作有没有制度可循？有没有建立晋升规则？有没有把经理岗位的胜任力素质提炼出来？有没有做过小范围的“民意”测验？如果这些都没有，那只能说这种晋升，要么就是为了提拔而提拔，要么就是一个拍脑袋的决定。我们要知道，管理职位是相当关键的，要坚持宁缺毋滥的原则，否则就会影响到小团队甚至整个公司，这是得不偿失的。
第二、晋升/降级缺乏弹性机制，让人心生怨气。
在提拔一个人的时候，有没有跟他明示：现在只是一个晋升的试用期，在试用期的考核标准是什么？代理是什么意思？这些都要讲清楚，而不只是仅仅给人家一个名头，应该配备的资源一个都没有。一个成熟的组织，应该帮助提拔对象扶上马，还要送一程，帮助他转换并适应新的角色，而不是给人家一个职位名头，什么都不管不问，只是站在那里看猴戏，到头来却说人家没有管理能力，不能胜任。关键是，我们帮扶过他吗？
有没有跟对方讨论过：新任岗位的岗位职责和角色是什么？新的要求是什么？跟谁直接汇报？假如通不过试用，是否能返回原来得岗位？原来工作岗位有没有合适人选顶替？还是说先兼着？那么又如何兼顾？等等一系列的问题，不是说一句话就完事了。如果这些动作都没有做，受提拔者一旦没有通过考察，就会感觉受到了利用：需要的时候提拔你，不需要的时候一脚踹开！
第三、识人不明，预期管理糟糕。
德鲁克说过一个统计数据，企业几乎有一半的提拔都是不成功的，哪怕对于很会用人的企业来说，也同样如此。
那么，我们首先不应该对受提拔者抱有过高的期望，应该帮助对方指定切实可行的晋升计划，一步一步实现，而不是突然之间提拔到副职，然后还要履行主职的工作，结果最后说人家不胜任，其实先前早已埋下伏笔。同时，企业也应该提前跟受到提拔的人打好预防针，降低期望值：公司对你期望很高，但是你自身也应当做好最后没有被正式提拔的心理准备，你所要做的，就是全力以赴、认真对待这样的机会，不给自己留下遗憾。这样让人感觉是不是好受多了？
通过以上三点，可见，我们提拔一个人，必须要有原则和标准，要思虑周全，对职位要有深刻理解，对提拔对象要有全面了解。否则这样的提拔一定是失败的，除非提拔人的领导独具慧眼，可是有几个这种真伯乐呢？
好了，写到这里，大家都看到了，前面写的都是问题。如果我们做好了前期工作，根本就不会出现这种问题。现在HR需要解决的是，如何善后擦屁股的问题。
事已至此，怎么办？
第一、开个小范围的沟通会。HR找销售部门的分管领导出面，召开沟通会，新招的经理、原来任命的副经理必须参与，HR列席，先把经理、副经理的工作职责、分工和汇报对象讲清楚，最好有书面文件，分管领导要说明设置这两个职位的初衷和意义，并且要对二人提出期望目标，强调团结合作的重要性，不可相互拆台；讲完之后要让经理、副经理表态认可。
第二、销售部经理要跟副经理单独谈话/吃饭。HR可以提醒新任的销售部经理，单独约请副经理作深入谈话，或者干脆请他一起吃个饭、喝点酒，强调没有什么解不开的结，都是为了打仗做业绩，只有分工不同而已。如果新任经理连这个都不愿意，连这点能耐都没有，连这种人都驾驭不了，那只能说明他的管理能力和领导水平也是非常有限的，而且其格局和心胸也让人怀疑。
如果上面两个动作做了仍然没效果，那只能有一个结果，要么新来的经理走人，要么提拔的副经理走人，不可能永远这样内耗下去。最后，欢迎大家投票支持的文章《如何设计一场有效面试》（直接点击进去投票），感谢！
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5楼 孤烟3直
一\内部提拔时要有规范的流程,比如内部竞聘,内部述职等手续;
二\提前说好考核期的要求与转正要求,避免没有标准,能上不能下;
三\外部招聘时领导做局做好工作交接,避免双方有其它的想法,造成内部矛盾.
四\新人入职领导扶上马送一程,时刻观察新任与原来的销售副主管之间的关系.
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13楼 小波妞
把一个主管提拔到副经理的位置，然后又让他代管经理职位，这操作本身就不严谨。老师，如果让主管暂时代管部门工作，向销售部分管领导直接汇报，待经理到位后，再根据其表现确定晋升为副经理还是职位不变，这样处理合适吗？
老喻看法
@小波妞：可以作为权宜之计，将销售部门的业务权交给主管，对于人事权（招聘、录用、任免、考核等）则交由上一级领导兼任，待后续有合适人选再授权回去。同时应给与代管者发放一定的代管补贴
小波妞
谢谢老师，确实这样更好。老师，那这个代管补贴该怎么定呢？