什么样的HR才能成功？
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
这里和大家聊2点：
1、定位与角色的理解
首先，hr部门随公司的战略发生变化而调整部门的定位，是很正常且合理的事情。
其次，hr部门定位从“管控型”到“服务型”再到“运营型”并不是单独割裂的定位。
即“管控型”中也会包含一些“服务”的角色，“服务型”不代表没有管控要求，“运营型”也不能没有“服务”的意识和行为。
定位是代表在某个特定阶段，因为公司战略需要，对hr部门的整体要求会以某个角色更为突出，但不代表就没有其他角色的需要。
举个很简单的例子。
你是一个8岁孩子的妈妈，也是一个职场女性，那你就会有很多身份和角色，比如妈妈、妻子、女儿、员工、上级领导等。
在职场上，你是员工的角色，在和你的上级相处时，你是下属的角色，在团队管理时，你又是上级的角色，回到家庭时面对孩子你又是妈妈的角色。
大多数人都是需要在不同角色中进行切换，作为hr也是如此。
我曾经去过的一家企业，当时就经历了从管控型-服务型-运营型的转变。
刚去的第一年，人力资源部门的定位是管控的模式。
管控的定位，对人力资源专业性要求较高。
从组织架构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系，经营目标分解至各部门，业绩评价绩效激励管理，到人才选育用留的规划，以及各个下属分公司的人员管理和督查。
管控模式一般是因为当时公司的经营发展较快，人员规模增长较快，需要总部统一管理，提升效率，以实现集团的战略目标。
管控的定位，更多需要hr做顶层设计，所以专业性与权威性要强，但姿态并不能高人一等。
很多人会把“专业”和“服务”割裂开来，说要么是专业性hr，要么是服务型hr，其实不是的。
能给自己提价，不断增值的hr既不是专业型hr也不是服务型hr。
而是具备服务心态，低姿态，让你的“客户”能够感受到你贴心且专业服务的hr。
专业和服务是要柔到一块的，虽然这很难。
因为大多数人在一个模式里待久了就会形成那个模式的心态。
就像在集团待久了，管控的思维模式形成了，下方到地方来，就很难再适应亲力亲为的服务模式。
2、权力与心态的糅合
无论是对于hr的角色，还是对于个人，想要达成一件事情，既需要有实现这个事情的基本权力，同时也和你个人的能力和心态有关。
体现在权力上，这需要在体系上、流程上、职责上等顶层设计上做定位区分。
比如组织架构上，人力部门是管控的定位，需要有计划指导审核监管的角色。
不给hr部门这个权力，就无法管理，管理是有前提条件的。
但在落地时、做事情时，不能那么僵硬和割裂。
既要给hr组织架构定位上应有的权力，同时hr自己也要灵活调整自己的心态，调整自己的工作方式，以目标为导向，一切已完成目标来进行角色的切换。
所以到了第三年，转变到服务型的定位时，组织架构设计上就有了很大变化。
当时部门名称，由原来的人力资源管理部门，转变为“员工服务中心”。
由原来的“管理”向“服务”逐步进行转变，建立起服务型人力管理的创新工作模式。
hr部门进行了职能的调整，由原来的综合管理转变为hr三支柱的模式。
我也由原来的人力资源部门负责人，转变为COE的角色直接像老板汇报。
而HRBP则纳入业务部门为业务服务，向业务老大及我这边双线汇报，SSC则从原来的总部事务调整为服务整个公司的ssc事务向我汇报。
我当时的角色其实也是多重的，既有COE的专业角色，协助老板做顶层设计，同时从hrbp及ssc那里及时了解业务和一线实际的状况，才能更好地落地相关管理规则和制度。
所以在面对不同服务对象，做不同事情时，需要的能力不同，处理的方式也会不同。
所以还是那句话。
能给自己提价，不断增值的hr既不是专业型hr也不是服务型hr。
而是具备服务心态，低姿态，让你的“客户”能够感受到你贴心且专业服务的hr。
专业和服务是要柔到一块的，虽然这很难。
就像刘润老师讲的那句话“能力高到天，姿态低到地”。
什么时候能做到这个境界，hr就算成功了。
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