最近听到HR小伙伴在疯狂吐槽，觉得人力资源的工作太难了！不想沦为只做事务型的执行工作，想做点有技术含量、专业性更强，突显岗位价值的工作，但实际发现本身让老板来理解人力资源在沟通层面很难推进，因沟通不畅导致HR方案实施、项目推进难以获得老板支持；拿着人力资源方案去找部门负责人沟通，期望部门负责人来协同配合项目推进，部门负责人虽表示同意，但后续推进落实却迟迟没有回应，部门负责人总是以工作忙为理由，配合度非常低，最终草草了事，不得而终，HR小伙伴不禁感慨，想推进人力资源项目实施落地太难了……
        长期下去，HR在老板眼中的价值也只能是做事务型执行类工作，缺乏高效协同业务部门开展工作，也无法为业务部门提供更专业的人力资源支持，价值其微，逐步导致边缘化；对HR个人来说，只做执行类的工作日复一日，对个人的专业进阶和能力提升没有任何提升帮助，而且面临随时被替代的风险。
         那么咱们一起来研究和讨论，HR如何推进人力资源项目实施落地，从专业顾问角色，以咨询视角进行切入和分析，表现在三个方面：

         第一点，“咨询”视角，就像医院的医生一样，HR要对自己本身所从事的工作具备一定的专业基础和业务能力，也许有些HR会说，自己还不具备像医生这样的专业能力，那就更需要沉下心来，打好基础，保持一定的学习能力再加上刻意练习；

         第二点，“咨询”视角，HR并不只是出个方案，设计个文档，然后组织大家开个会就往下落实和推进工作了，咨询本身就是一个前期项目需求沟通、调研诊断分析、方案设计、沟通完善、实施推进、过程督导、持续优化迭代的闭环系统，所以任何一个环节都会影响项目实施落地的整体效果；

         第三点，“咨询”视角，跳出HR视角来分析问题和洞察需求，大多HR视角可能还是围绕人力资源的各个模块来开展工作，但从老板和业务部门负责人视角是从公司整体经营规划、营收盈利、业务发展来分析决策的，这样和老板，业务部门负责人沟通时，就可以避免HR认为是很重要的事情，但老板认为是“芝麻小事”，不共鸣自然不认同，不认同就很难开展工作。

         接下来，我们一起来研讨HR如何推进人力资源项目实施落地：
         第一，聚焦老板及公司高管关注的企业经营、业务营收、盈利能力、业绩增长层面，深层次挖掘人力资源核心需求及解决方案。
         运用BSC平衡记分卡的原理，老板及公司高管首要关注的是财务指标层面的数据，比如，销售额、利润目标、股东投资回报等指标，HR从哪些点来切入呢？  
         通过一定周期内的销售数据、利润数据、人效数据、人力成本等数据指标，研究数据的趋势和变化，从数据背后的逻辑来挖掘需求，比如销售额/销售量增长放缓，是哪方面出现了问题；近一个季度的人力成本占销售收入比例、人力成本占利润比例等人效指标，数据增长或者降低的原因是什么？营收和利润是老板最为关注的核心数据，也是业务部门负责人身上所肩负的KPI，所以从数据指标来作为切入点，大家要攻打的那个“山头”靶心目标是统一的，也是一致的。
        第二，财务数据一定程度上能够反映企业经营情况，根据财务数据挖掘业务背后的数据，客户数据，产品数据、运营数据等等。

        比如，客户购买数量，订单量、客户购买单价，复购情况，新开发渠道资源，大客户销售数据等等，产品数据可以细化到具体的品类，哪一类是流量产品，哪一类是利润产品，每一品类的市场销量以及下一步业务层面的调整策略是什么？为什么要探讨关于业务层面的数据问题，因为支撑财务指标数据的背后，就是各项业务数据的驱动与支持，客户数据、产品数据，运营数据等等，是将数据颗粒度逐步细化，向业务流程渗透的过程。
        第三，结合各项客户数据、产品数据、运营数据，如果单独把一个个指标拿出来分析，意义不大，因为业务数据是相互关联的，这些数据需要通过一个个的“绳子”串联起来，这个“绳子”就是流程，流程是端到端的链接和关联，所以，这个时候HR需要协同业务部门负责人，一起来剖析审视流程，比如哪些是流程环节是增值环节，盈利环节，哪些环节是客户流失环节，是浪费和损耗环节，进一步剖析问题和改进策略，这些细化的问题就是下一步HR可以协同业务负责人共同推进的重要事项，提升盈利环节，降低损耗和流失，必然会在业务数据指标维度达到一定的增长，也同时会驱动财务数据提升，这样老板才会引起重视和持续关注。
        第四，大家经常听到的热词，比如“客户价值导向”“业务需求导向”等等，上述一到三点，都在强调数据指标和梳理业务流程，这些切入点是HR从咨询视角来进行诊断分析的，有一个词叫“管人理事”，简单四个字说明了管理者的核心职责，从事（流程）到人（团队），梳理业务流程，管理激励团队。只有先梳理和了解业务流程，业务需求，业务痛点，再进一步剖析与业务适配的组织架构、岗位设置、职责分工、人员配置、胜任能力、绩效管理、薪酬分配、文化激励等人力资源专业领域的解决方案。
        第五，追求方案适用可落地，而非完美的方案，不仅有解决方案，还需要有备选方案。
        当HR拿着方案奔向老板办公室准备探讨时，先别急，首先自我检查几个问题：
        这个方案重点需要解决哪些问题？目的是什么？是否清晰明了？
        这个方案落地后能够达到怎样的效果？是否可以通过财务数据或者业务数据来衡量改进效果？（让老板能够看的到的前后数据变化？）
        这个方案需要的周期大概多长时间？是否划分几个阶段来进行，并且可以看到阶段性的实施成果？
        这个方案预计的投入及资源支持，需要哪些部门、哪些岗位、哪些人员来协同配合？对于他们来说，需要支持和配合的程度是否最精简化？
        这个方案需要老板或者公司高管给予哪些支持和配合？
        这个方案对项目团队是否有专业化的技能要求？难易程度如何？

        这个方案所体现的核心文化、理念和价值观是否与目前公司文化相冲突？（冲突越大，意味着实施和推进过程中阻力越大）       

        这个方案可能会得到哪些人的认同？得到那些人的反对？认同的理由和反对的理由可能是什么？如何消除这种负面情绪，阻扰或抵抗的影响因素？解决策略有哪些？

        这个方案是否有具体的实施计划；
        这个方案对项目协同配合者是否有相应的约束及激励机制？
        这个方案实施推进过程中可能会遇到的问题或者难点有哪些？是否有应对的预案？
        通过上述的几个问题，自己先在脑海中过一遍，做到有确切的解决思路和方法，再和老板沟通，这样效果会顺畅很多。
        第六，HR确保项目实施落地，这四个会必不可少
        会议一：项目沟通会，方案初稿老板同意后，还需要组织召集公司各部门负责人进行项目沟通会，甚至有些时候老板并不拍板同意，而是先经过各部门负责人沟通无异议后再另行决定，所以项目沟通会就尤为重要，所以第五步中所谈到的，HR需要准备充足和充分，尽可能想到各种应对策略和解决方案以应对各部门负责人提出的质疑、反对；
       会议二：项目启动会，这个会议组织召开需要结合项目方案的目标群体，是针对全体员工，还是针对某个部门的员工，还是以哪些群体作为项目试点，需要明确并做项目启动的动员会议，动员会议的目的是大家达成统一共识，也是宣告项目正式启动。
       会议三：阶段总结会和专题分析会，在项目实施推进过程中，针对遇到的问题，业务瓶颈及难点，以小专题的形式组织大家研讨解决方案，同时按照项目实施推进计划，进行阶段性的总结和成果汇报。
       会议四：项目总结会及表彰会，人力资源项目实施推进的结果，通过项目总结会进行复盘，同时制定下一阶段的改进计划，做到项目闭环，同时结合项目实施推进过程中的先进、标杆以及项目成果显著改进的部门负责人，给予表彰奖励，以巩固项目成果。

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