• 

  425534083 2023-12-13 11:26 回复 赞(1) 10楼

  看制度是否建立，制度制定程序hefahegui，如果一切有依据则可以。
• 

  Mr.Vito 2023-12-13 11:13 回复 赞(1) 9楼

  面对这种情况，以下是一些建议来帮助公司规避风险：

  1. 完善绩效管理制度：公司应该对绩效管理制度进行全面审查和完善，确保制度的公平、公正和透明。这包括明确绩效评估的标准、方法和流程，以及员工对绩效结果提出异议的途径和方式。 2. 加强与员工的沟通：在面谈会后，公司可以与员工进行进一步的沟通，了解员工的想法和意见。通过开放、诚实的对话，公司可以更好地理解员工的立场，并寻求解决方案。 3. 收集证据：公司应该收集与事件相关的所有证据，包括项目文档、邮件、聊天记录等。这些证据可以支持公司的立场，并在必要时用于仲裁或法律诉讼。 4. 制定改进计划：根据面谈会的结果和员工的反馈，公司可以制定改进计划，以改进项目管理和运维流程。这可以表明公司对问题的认真态度，并有助于避免类似问题的再次发生。 5. 寻求专业法律意见：如果情况发展到最坏的一步，公司可以寻求专业法律意见，以了解自己在仲裁或法律诉讼中的权益和风险。专业的法律意见可以帮助公司更好地应对挑战，并保护自己的利益。 对于员工可能会采取的行动，公司应该保持开放和尊重的态度。员工可能会通过正式或非正式的渠道表达自己的意见和诉求。公司应该为员工提供合理的渠道和机会来表达自己的想法，并寻求解决方案。在仲裁或法律诉讼中，公司可以维护自己的权益的依据包括：1. 公司的合规性：公司遵守相关法律法规和内部制度，确保项目管理和运维流程的合规性。 2. 项目经理的责任：项目经理对项目的成功负有责任，包括项目的质量、进度和合规性等方面。如果项目经理没有履行职责或出现疏忽，公司可以对其进行相应的处罚。 3. 员工绩效评估：公司的绩效评估制度是公开、公正和透明的。员工对绩效结果提出异议的途径和方式也已经在制度中明确规定。 4. 改进计划：公司已经制定了改进计划，以改进项目管理和运维流程。这表明公司对问题的认真态度，并致力于避免类似问题的再次发生。 5. 专业法律意见：公司已经寻求专业法律意见，以了解自己在仲裁或法律诉讼中的权益和风险。专业的法律意见可以帮助公司更好地应对挑战，并保护自己的利益。 公司应该通过完善绩效管理制度、加强与员工的沟通、收集证据、制定改进计划和寻求专业法律意见等方式来规避风险。同时，员工也应该通过合理的方式表达自己的想法和诉求。在仲裁或法律诉讼中，公司可以通过遵守相关法律法规、证明项目经理的责任、提供员工绩效评估的依据、展示改进计划和专业法律意见等方式来维护自己的权益。

  

  冬子Davis 2023-12-15 09:26

  @Mr.Vito：非常感谢，已经着手开始做绩效改进计划了。 回复 赞(0)
• 

  陈玉_ 2023-12-13 10:06 回复 赞(1) 8楼

  1、扣除绩效的理由是否合理，在法定范围内，也是在企业手册内，若是没有记录，则不符合要求；

  2、员工意愿强烈的问题根源是什么？一次性扣除导致员工无法支撑生活，还是分多次扣除，报站该员工生活。这个情绪很重要；

  3、绩效面谈记录是否详尽？问题分析和剖析是否合理？是整个团队都做了绩效扣除还是针对项目经理和这个运维人员，承担比例是多少？

  很多的问题是情绪化后的产物，即使你很有理由，但是总归会因为一些小事情和小情绪而导致事态的恶化。

  做好你本身的工作，仲裁也是有依据；但更应做好有温度的HR，事态尽量降低，你在上面没有提到事态发生后员工的面谈，是员工收到绩效扣除后而发生的动作反弹。

  建议处罚是合理分配比例，通报这件事情，但是运维和基础岗位员工的责任分摊要少，绩效扣除要循序，通过年终奖或者每月扣除不高于20%工资比例，我想这件事情或许会更好。

  

  冬子Davis 2023-12-15 09:31

  @陈玉_：非常感谢 说的很有道理。
  事故发生的第一时间我是不知道的，月底评绩效我才知道月中发生了这样的事故。跟这件事故有关的项目人员都进行了绩效处罚。我们的处罚比例是绩效工资的15%，没有动过基本工资。
  我们公司由于一些项目类型和历史原因，大家几年来都是按部就班的工作。从来没有扣过大家绩效，在我来公司之前，公司甚至没有针对后端项目交付岗位的绩效规则，所以就从来没扣过，现在突然扣可能不太适应，我也理解。不过确实绩效这块我们做的太差了 回复 赞(0)

  

  陈玉_ 2023-12-15 10:04

  @冬子Davis：知悉内因，为避免后续，下一步可以从绩效维度整改。同步激励包含正激励、负激励，不仅仅是正向，是因为员工不知晓负激励，从而导致情绪化应激反应。 回复 赞(1)
• 

  上林 2023-12-13 10:02 回复 赞(1) 7楼

  谈规避风险之前，要先明确有什么风险，明确有什么风险之前，要先知道具体做了什么行为！

  所以，具体行为才会对应特定风险，特定风险在涉及到如何规避。

  你反应的这个情况，公司还在调查沟通阶段，也没有实质的行为，何谈规避风险？

  我们假设公司以员工工作差错为由辞退员工，员工不服，仲裁解决，那么仲裁庭也是根据双方举证做判断，就像交警给车祸定责也要现场勘查，调取视频录像，询问证人的，而你这个事件本身细节你一点没说，空谈规避风险，很难得到答案的！
• 

  一叶知秋@ 2023-12-12 17:23 回复 赞(1) 6楼

  做好绩效面谈的记录，尽量详细；再次收到员工反驳理由的邮件，可以和员工的直属领导沟通下，听听他的意见，其实由直属领导跟员工沟通或许会容易些，实在不行可以再次进行绩效面谈，同时做好记录。
• 

  争取早点退休 2023-12-12 16:52 回复 赞(1) 5楼

  公司的绩效考核是否清晰明了，如果是有理有据，员工不认同也无用，事实如此了
• 

  bob1111 2023-12-12 16:43 回复 赞(1) 4楼

  路过。个人解释下吧。从绩效管理合规角度，参照3楼建议。--大致要公司有经过hefa程序制定的绩效管理制度，对运维人员有明确的绩效指标和标准，员工认同（签署认同）。对绩效结果，公司要出具事实依据，且员工也认同（签署认同）

        实操中第二步的争议棘手在员工对结果--特别是不好结果的排斥，对结果找理由不认同。这也无可厚非。公司要公平公正的绩效管理，就要使员工对最终结果心服口服，不然，绩效管理就成了公司克扣员工的武器。

         楼主介绍了争议情况，但该绩效管理是否合理hefa,主要看中间操作的细节。1公司有无成文且hefa制定的绩效制度，2该员工的绩效考评指标及标准有无明确约定且员工认同签署3公司对员工的绩效结果应用（不可以使用处罚）是否有制度依据，是否合乎绩效考评的结果应用。（绩效结果是否客观可计量也需要公司举证）。          如果前边提到的这些公司缺少任何一项，都会使公司的绩效管理环节缺失，真正发生争议后，使公司处于举证不能或不完善的地位。

          题外话，之前微信公众号的文章，国内企业绩效管理争议的最终结果95%以上，都不支持公司主张
• 

  行HR 2023-12-12 16:03 回复 赞(1) 3楼

  1.运维人员的职责及巡检工作的要求是否清晰？是否有签字确认？

  2.公司绩效考核的指标、标准是否明晰？是否与当事人沟通并签字确认？

  如果一切都是清晰的且先前也都经过员工签字确认，表示认可的，那现在如果考核的结果没有达到要求，那就正常按照绩效的考核标准来执行，是没有问题的。事实清楚，证据充分，不会因员工不认可就不执行。
• 

  秉骏哥 2023-12-12 14:43 回复 赞(1) 2楼

  再次召集相关人员研究讨论责任与处理事宜，并与客户公司一起商量完善巡检办法和流程，对公司内部进行必要的宣传和教育，同时完善内部相应管理流程。
• 

  一半是海水一半是火焰 2023-12-12 13:58 回复 赞(1) 1楼

  1.确认领导说的与员工说的谁占理，即员工反驳绩效理由是否充分，如果充分说明公司处理有问题，如果公司扣绩效的理由充分，也无须必须得到员工的认可。

  2.如果公司理由不充分，可以找找员工手册，以非扣绩效的方法处理，如给给书面警告什么的。

  3.如果公司扣绩效不合理，员工可以以克扣工资提起仲裁，要求补足工资，同时，如果员工以此解除合同的，有权要求补偿金。

  

  冬子Davis 2023-12-12 14:20

  @一半是海水一半是火焰：反正我是觉得公司扣除绩效是有理有据的。这次事故不只是扣除了一个人的，项目经理和另外一位同事也扣了，就他一个人在推卸责任 回复 赞(0)

上一页12跳到页确定