职场人力四角色1—职场成长系列—只有正确认知才是行动的唯一前提
——战略伙伴在于彼此对问题与解决的认知
一、自我学习为什么？——学习力才是永恒力。
昨天在职场番外43—《HR要提升自己，除了意愿，就是财侣法地》中，HR朋友评论说我没有从话题中的四个方面来说如何提升。而都是从如何提高自己的学习意愿，如何创造获取资源学习的内容。
今天在这里作另一份分享也算作是统一回复。
在上文所述中，我之所以没有单就方向性的如何去提升自己。其实是因为我认为：一个人在自己所的每一个环境，其生存或者生活所需要的能力特征其实是不一样的。
虽然绝大部分时间，绝大多数环境下，需要我们的都是我们的主能力。这样的认识是自然的，也是正确的。
但所有人都应该有着这样的一个体会：
每次当我们在生活或者工作中有着烦恼或者尴尬，我们都会好希望自己拥有某种能力。这种能力，或许依然是随着自己的主能力，或许两不相干。而有着这样问题想要丰满能力的时候，其实在我们的生活中，频率并不低。
因此，一份真正有效的能力，往往是有着其目标适应性的能力。而一份真正属于万能的能力，除了学习力，没有其他。也就说是，当不需要你的某种能力，你的这种能力就没有市场。这种能力其实就等于没有能力。
而学习方法，学习见地，其实是属于学习力的补充和完善。因此，在很多时候我的分享，或许没有直接对话题题主。毕竟，将自己的能力掘深，拓宽，不局限，才是每次学习的真正意义。
二、要针对性提升能力的前提是对能力目标的认知。——有的放矢
正如在前面的分享说的一样，只有有用的能力，才是有价值的能力。
而我们要想朝指定方向去学习，要做的首先是解码目标，分解目标。而如人力资源的四角色模型理论中说的，同样如此。
有人说，谁还不知道，这四角色是指什么吗？
是真正的知道吗？
1、什么是战略伙伴：
在前面几天对于战略有过不少分享，我们知道其是对敌作战的策略的简称。是指围绕目标做全面的规划、做计划、做指导，甚至是做计划的行动指南。
但加上一个伙伴，成为战略伙伴，又是什么意思？
从字面上理解，原则上就是要在某个共同目标中形成双方协调、互补的共进退的关系。
而这恰恰就是绝大多数人的理解。这种理解都是从战略角度出发去认知的。
但对于我们HR来说，要想成为其他部门的战略伙伴，也这样认知关系，去提升能力？
那我们到底要怎样提升？
显然，我们的方向并不明确。
因此，要对战略伙伴，做另一种解读。
那就是必须要对“伙伴”去进行认知。
伙伴，有两个意思：一个是大家围火而食。其实就是有共同目标。还有个是大家互为火源，相互取暖。
因此，HR要想与其他部门形成战略伙伴，我们不仅是要在战略上协调同步，更重要的是必须要明白，大家的食物是共存的，大家的火源是相互的。火柴的一丝火苗，风一吹就熄，火把的一簇火焰却风吹不散。
所以，要想真正的成为别人的战略伙伴，你需要能知道你在这个关系中“你的目标，你的行动是否能与其目标形成共生共存的必然关系”。
因此，要想提升你成为别人的战略伙伴的地位，真正让你成为别人的战略伙伴，你需要重新角度你们之间的目标关系，并与之形成共生共存的必然联系。
这就如在国共合作时的战略伙伴一样。先有生机生存，才有机会竞争分别。
那么，作为人力资源管理的专业HR，人力资源与其他业务部门在目标的共生存上，其必要性、必须程度体现在哪里？
这需要我们引导一种认识，做出一种行动：
◆人是资源更是资本，需要经营。——人资管理越来越需要专业，影响很大。
现今人力供给的适岗性，会对工作效率产生极大的影响。因此，招什么样的人，用多少人，岗位如何匹配，能力如何组合，过程如何激励，薪绩如何评价，都对人力的发挥有着关键性的任用。
特别是在今天这个极端自我的时代。人资专业，显然比业务的非人次的人资管理能力还是有着明显不同的。
这也是为什么HRBP会大行道的原因。
在这里，你甚至可以举例为什么会出现“95后整顿职场”的案例。
◆让业务真正的看到人资管理在业务中的价值。——明明白白的消费能力
企业的所有业务本就是互相依存。但很多业务领导却往往认为，自己的成绩都是自己的。与其他部门无关。
这是真的的无关吗？
因此，如何通过组织流程设计、制度机制管理、生涯价值管理、职岗体系管理等让业务领导与员工都能发现一个不一样的业务工作方向——越努力自己越有钱，越努力自己越有用。用自己的能力能明显的换回自己想要的一切。
当他们有了难管难激励的意识，而发现HR却能有效的解决这些难题。你自然就成了他的业务战略伙伴。
（未完待续）
小结:
在职场要想定向的解决问题或者有方向的形成某种能力或者角色。需要我们深入的解读目标与形成路径，才能有效的形成我们的努力方向。
而有了方向，自然就能找到经过的路径，顶多绕点路布局。
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27楼 久久413
但是业务组的老大并不想你成为他的业务战略伙伴，我们市场部的老大就是这样的