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有人问老刘：
在和下属充分沟通并制定了绩效目标及行动计划后，如果管理者只是做一个甩手掌柜，不进行绩效跟进，不但目标达成存在风险，而且也不利于员工成长。
但很多管理者不知道该如何做好绩效跟进。有些管理者，不但事事问，甚至恨不得亲自上手；有些管理者则只会批评、责备或将压力传递给下属。
想问一下刘老师，如何才能做好绩效跟进呢？
绩效跟进「十全策」
昨天就有朋友怼咱了，说咱就是个人力资源管理的超级理论家，实践方面啥也不会，光说不练，光写不练，天天只会坐而论道，不会扎入实际工作中进行方法实践。
咱面红耳赤，咱咎由自取，但不至于厚颜无耻，任何管理理论和经验都是来自于实践，指导于实践，过去那么多年，咱做了那么多绩效考核方案，究竟落地了多少，咱反思。
任何绩效考核指标，不管是KSF、OKR，还是KPI、BSC，即使你做的很LOW的MBO，也要进行过程督查。昨天冬至节，跟杭州某老板一起吃饭，酒酣之处，聊得最多的就是没有注意对员工的过程督查，月初定计划，大家都说得很好，月末绩效总结，大家都在找借口，以至于管理都是在走形式，绩效都是在送福利。
绩效指标可不是一定就好，定好了，就不管了，可以像自动驾驶一样自动运行了，过程的纠偏、过程的改进，甚至管理运行过程中的零部件都要进行保养和润滑，老板们不去看下属的工作日志，下属不去如实进行工作日志填写，甚至到月底了，都去补作业，把钉钉系统当成摆设，把公司的MES系统当成查字典，这不是过程沟通，这是过程搞笑。
现在到了年底了，很多企业才开展员工自评工作，平时都干嘛去了呢？归根到底就是企业没有养成让员工自评的惯例，自评的员工，尤其是自评有工作失误的员工，反而容易承担责任，被处罚。没有自评，应付自评的员工却人畜无害，这在一定程度上伤害了自评工作的积极性，企业应当鼓励员工进行真实的自评，消除其误解和担忧。
敲黑板，日常的工作日志和考核进度需要有人看呢？尤其是公司分管领导和部门领导，一定要了解项目和日常工作的实际推进过程：是资金不到位的问题，就不要推脱人的问题；是技术瓶颈的问题，就不要推脱是市场营销人员无能的问题。绩效过程反馈，侧重于解决影响公司绩效目标的核心问题，千万不要一年销售计划3个亿，到了11月份完成了1个亿才去反思。
工作一定要有记录啊，前几天去浙江诸暨的那家企业调研不就是这样吗？建设厂房，居然把房梁给弄弯了，造个电梯井居然把尺寸搞错，浇筑一根地梁居然把混凝土算多了，拍脑门做事情，把工程纪律当成耳旁风，关键还不如实记录，等在最后房子验收不过了，电梯装不进去了，造价超预算了，才去倒查，一倒查，又是造价，最好还是把工作履历写进管理系统。
有些老板系统喜欢谈企业文化，喜欢谈格局，喜欢谈团队，但就是没有谈同频。咱以前就写过小作业说企业管理，老板跑到了山尖上，下面的团队怎样都是跑不动，为什么团队拉不动呢？不同频呗！绩效管理也是如此，组织绩效连着个人绩效，月底了绩效打分打不动，公司还是不赚钱，你说怎样同频呢？员工的绩效工资里面，一定要有组织绩效那个份子钱。
绩效考核也是需要进行迭代的，数据是需要更新的，指标是需要优化的，以“回款率”为例，会销售的是徒弟，能收到钱的才是师傅，“回款率”考核的是销售的应收账款能力。咱曾经碰到过不少老板，人家企业里面的销售员直管卖东西，不管回款，结果就是公司一堆“烂账”收不回来。到最后，销售员换来换去，又没法对账，只能靠打官司的方法去讨钱。
跟进绩效管理进度，不仅关注考核员工的工作进度，更需要对企业内部的人、机、料、法、环、测进行分析。做HR可以不懂公司技术，但要懂得公司内部的业务流程，帮助被考核人员发现问题、解决问题，比如制造部经理近期的完不成生产任务，通过了解是原材料跟不上。那就需要对流程的上游进行跟踪，企业管理一环套一环，可能采购或者财务也存在问题。
耐心比金子还贵重，尤其是在绩效跟进过程中，给被考核者一定冗余时间，允许试错，比如对研发经理的考核，允许他有一定的犯错几率，毕竟没有100%的研发成功率，但是成功率太低也不行，这要根据企业的转化比。有的成果比较重大，可能要搞几年，有的就是技术改善或者小革新，几天或者一个月就可以了。保持耐心，建立互相，容易提升工作效果。
咱碰到过一个老板，年初拔高目标，比如今年营收3个亿，明年就定6个亿，不去考虑市场客观情况，主观里面还有个小心思，把目标拔高一点，防止到年底员工找他索要年终奖。这明显就是一种无赖行径么？仗着老板的强势地位，威逼利诱员工签订不合实际的目标责任书。绩效考核是一个翻山头的过程，PDCA这样的工作需要常做常新，而不是去PUA员工。
随手一写，就是洋洋洒洒2000字了，想用这点字数把绩效跟进说清楚，其实是十分困难的，这是一个系统性工程，而咱在这里只能是画龙点睛和抛砖引玉。
这次写的这个《绩效跟进「十全策」》更像是一个纲领性文件，仅仅只是罗列要点，真要对症下药解决企业绩效跟进问题，恐怕还要现场把脉，望闻问切，种种绩效诊断方法，限于篇幅，就不一一列举了。
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秉骏哥
刘伶谈薪论效
1评论刘不是
阿东1976刘世东
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13楼 超人01568
敲黑板，日常的工作日志和考核进度需要有人看呢？尤其是公司分管领导和部门领导，一定要了解项目和日常工作的实际推进过程：是资金不到位的问题，就不要推脱人的问题；是技术瓶颈的问题，就不要推脱是市场营销人员无能的问题。绩效过程反馈，侧重于解决影响公司绩效目标的核心问题，千万不要一年销售计划3个亿，到了11月份完成了1个亿才去反思。