推荐个人绩效评估过程

作者邹善童 2012-10-25 12:53 6834

个人绩效评估，指按照一定的标准，对个人在绩效实现过程中的履职表现和实现结果的评估。个人绩效评估即要关注个人绩效结果，也要关注个人履职表现，即强调结果，又强调过程。由于个人对组织的贡献和影响，受到了角色、分工、权责等因素的影响，组织中的大部分员工并不能直接决定组织绩效的实现，如果单纯以组织绩效的效果来评价员工明显是不合适的，所以个人绩效评估不只要关注员工做成了什么，还要关注员工做了什么，将来能做什么。

个人绩效评估一般按照以下程序：

一、确定绩效评估目标

个人绩效评估可以事前订立绩效契约-考核表，也可以根据个人角色、分工在事后确定。即使订立绩效契约，形式上也没有组织绩效契约那样正式。因为个人的责权在进入组织起即已确定，不必单独约定，所以个人的职位说明书往往成为了绩效评估的依据。

个人绩效评估指标采用定量、定性或行为指标与员工在企业中的级别相关，也与员工工作性质有关。一般来说，企业高级管理人员（如企业的总经理、副总经理）绩效评估指标中的定量指标较多、定性指标较少、一般没有行为指标；可以以工时或工作完成数量计算业务的职位（如业务员、计时计件工人）的定量指标较多、也会有一些定性指标；中基层管理人员（如人事、行政人员）的定性和行为指标较多。

二、确定考评责任者

个人绩效评估可以是由直接上级评定，也可以由直接上级和间接上级共同评定，也可以由所有与个人相关的人员共同评定。评定的形式决定了员工工作应该对谁负责，一般来说，单纯由上级评定工作的员工，更倾向于按照上级要求工作，其权属及工作是一对一式的；而采用360度评定的员工，更倾向于按照职位说明书中的要求（而不是上级工作安排）完成工作，其权属及工作是一对多式的。这也形成了不同的考核文化。

三、客观公正地评估

主观性或非公正绩效评估会引起员工对工作的不满，从而使企业绩效评估流于形式，造成负面影响。为了确保绩效评估过程的公正和客观，应注重几个方面：

1.培训考评责任者。对考评责任者也应当培训，培训的内容包括绩效评估的方法和程序、指标如何制定、指标如何评估、如何进行绩效沟通等。

2.提高指标设计质量，注重积累和总结。绩效指标的设计是一项比较难的工作，开始时期往往不能够考虑周全，所以要注重指标设计和使用的经验积累，不断总结，提高指标的准确性和科学性。

3.采用科学的评估方法。常用的个人绩效评估方法包括：图示评价尺度法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、360度考评等方法。每一种方法都有其科学性和不足，个人绩效评估时应根据不同人群、不同性质的指标有选择地使用。

4.采用统一的考评标准。除非事实足够清楚、指标评估标准足够准确，否则很难避免考评责任者个人风格对员工绩效评估结果的影响。由于个人绩效评估指标，大部分是定量或行为指标，所以难以避免不同评估责任者对同一员工工作的不同评价结果。这就需要考评标准的一致性，一是要借助上一条中提到的评估方法，其次，企业评估责任者的上级也应有权利按照统一的标准提出评估建议。

5.评估结果接受监督

四、公布评估结果

公布评估结果首先是与员工当面沟通评估结果，沟通的重点应该在于向员工提出其工作中的问题，听取员工意见，并帮助员工制定改进工作的方法，沟通过程应强调对事不对人，积极发现问题，共同改进问题。

其次应该公示优秀员工的事迹。无论评估结果如何，员工中总会有不满的意见，管理者不能因此忽视公布结果所带来的正面作用。公布结果对企业树立先进榜样，强化优秀员工的标准，引导员工工作具有积极作用。公示也是检验企业绩效评估机制的一把标志，有助于改善管理中的问题。

五、为员工提供必要的申诉机制

绩效评估还要为员工提供必要的申诉机制。中国人的习惯是当面不指责，背后多议论。申诉机制可以有效地吸引员工的负面议论，引导员工按照正常的程序表达不满，管理者应当了解员工申诉也是绩效沟通的一部分，通过员工申诉，管理者可以了解到员工的想法，有助于帮助员工疏解工作压力，发现企业管理中的问题，并与员工就企业文化和价值观达成共识。

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