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      今天的打卡题目是核心人才盘点。我们都知道每家企业的发展都离不开不同岗位上核心人才，正是由他们才组成了企业的核心人才队伍，是企业发展、前行的重要支柱。如此因素才有了著名的2/8原则之理论，说的是企业核心人才的20%创造了企业80%的效益。同样比尔.盖茨也曾经说过，“如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司”。正如今天课题所述：每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别：

      1. 你们公司的核心人才包含哪些岗位？

      我们是一家以房地产开发、酒店为主导的集团公司，各子公司的经营体制不同、岗位不同，公司的核心人才也不同。下面就以集团公司主导子公司，房地产开发为例，简以说明：

       1）总经理室。公司核心人物总经理；

       2）市场开拓部。公司项目投资管理、策划和销售等，核心人员有：投资顾问、运营总监、开拓部部长、主管、报建员；

       3）项目投资部。公司项目可行性运作的主体人员有：投资部部长、项目经理、投资部门主管；

       4）策划营销部。负责公司新项目策划、销售策略的核心人员有：策划部部长、策划主管、销售主管、金牌售楼员；

       5）工程部。公司开发项目施工具体执行者的灵魂人物有：工程部部长(总工程师)、各类别工程师（如土建、给排水、强弱电、监理等工程师)、施工技术人员；

       6）预算决算部。负责公司项目工程量的预算，决算关健人物：总经济师、工程预算师、设备造价工程师、土建造价工程师、工程决算师（哈哈，都是项目的收益点金之笔）；

       7）综合办公室。负责公司行政、人事、后勤管理全面工作：主任、经理、主管。

       8）财务室：负责公司财务、会计及税务事宜：总会计师、经理、主管、会计。

       9）采购部：负责公司材料采购、询价事宜：采购部长、主管、采购员。

          2. 你们是如何确定核心人才的？请具体分享标准和要求。

　      对于如何确定核心人才，必须要以人员在公司所在的岗位，承担的责任，创建的价值及不可替代性来确立。

       1）岗位价值的决策、责任。通过岗位作出决策、岗位地位和岗位贡献价值三个方面的影响力，而进行选择判断：一是工作岗位的决策影响力；二是工作岗位的地位决定成败关健点；三是工作岗位所贡献、实现的价值。

       2）岗位价值最大体现。展现了公司人员在工作岗位胜任力和工作过程中的价值的体现标准：一是通过公司绩效标准在业绩考核、责任感上，体现了极大岗位胜任能力的核心人员；二是符合公司发展要求至关重要，实现公司价值的核心员工。

       3）岗位的不可替代性。根据人员在岗位上的专业知识、专业技能、学习培训周期时间方面，体现在替代人员的成本偏高、替代人员取代性周期偏长的人员所具有的特殊性：一是工作岗位掌握专业知识、技能结构需求的多面性和独立完成工作的能力、经验等；二是需要学习并掌握岗位技能、知识，必须通过太长时间的学习、培训才能达到需求?！　?

　    通过对公司核心岗位人员的界定，从而为公司系统化、流程化管理、人才量化考核、绩效考核标准等，做到了全面性、客观性和公正性的梳理，才能在公司核心人才的规划和储备上，为公司现在和未来的发展战略奠定基柱。

      今天只是以集团公司的一个子公司作为案例，在三茅这个平台上与大家分享、交流与学习。

       为了在三茅这个平台上能向各位卡卡同学们学习，俺也提前占位后，发现真是一件痛并快乐的事——累！

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       公司的核心人才无疑是需要?；?、培育的重点对象，在这方面，我们公司制定了比较具体的管理办法来规范，包括如果界定核心人才岗位、有哪些待遇、如何淘汰等，下面简单分享：
1、界定核心岗位。我们界定核心岗位是按照价值大小、贡献大小来区别的，采用专家意见法，分别取各部门负责人、部分资深员工、劳动部门专家等共同组成专家组，对该岗位对公司的贡献、价值大小进行评分，有很大、较大、大、一般、小等5个等级，给予5－1分的评分。通过评价，目前有业务岗、会计岗、制造技术岗、IQC、OQC、主任以上岗。根据公司发展情况，每年底将组织专家组成员重新对上年核心岗位进行评价、梳理、增删，以适应当年公司实际情况。
2、核心岗位素质。各核心岗位人员在达到各自JD要求之同时，需要另外满足以下条件：全年缺勤时数不超过30小时，全年无违纪受处分情况，全年绩效考核平均分达90分以上，全年必须达3条以上的合理化建议并得到实施，全年受过公司级以上（包括区、市、省、全国）奖励1次以上。每年底，根据各核心岗位员工业绩综合情况，进行以上条件的修正，如果该项条件达标者不足80%，则通过专家组讨论后适当降低标准，若该条件90%以上达到标准，则需要适当增加标准。
3、享受福利待遇。一旦被界定为公司核心人才，可享受以下等权利：可参加公司的月度经营分析会，可优先入选公司的职工代表，可参加公司每年组织的郊游，家属可被邀请参加公司组织的年会活动，连续三年为公司核心岗位员工者可晋升基本工资2级，每年可自选1项由公司付费的商业保险（费用为3000－10000元），每月可享受核心员工津贴（300－1500元）。这些是基本福利待遇，如遇公司当年经营情况较好，公司各部门领导以上人员开会，可临时动议决定，给予核心员工另外的奖励（也叫红包）或设置其他福利奖项（比如：培训机会、报销家属探亲路费等）。
4、收集他们意见。公司HR部门会每周组织核心员工会议，收集他们在工作、生活、福利遇到、公司管理等方面的意见和建议，以鼓励他们积极参与公司管理，提出更多更好的建议，达到积思广益，推动公司发展的目的，同时，他们可以在员工中起到中流砥柱的作用，可以及时化解普通员工的意见或矛盾。他们的意见，一般需要由相关部门或领导在三天内给予答复，由HR部门整理后给予统一回复，并督促落实措施，在下次会议上给予检讨，对于二次没有答复的要给予责任部门领导处分并公布，这项制度，目前执行是十分到位的，由于每次会议总经理都会参加，大家都不敢怠慢。
5、执行进退机制。核心岗位及核心岗位员工公司均实行进退机制，每年都会对核心岗位进行再评价和梳理，通过评价，如果不能被评为核心岗位的当年就取消，如果通过评价成为核心岗位的就给予增加；对核心岗位员工，每年也是通过其业绩来进行评价，如果达不到条件和要求就要按程序给予退出核心岗位员工，如果其他员工达到要求同样也可以进入核心岗位员工行列。对于退出来的员工，HR部门和用人部门领导要及时介入进行心理疏导、未达标深层原因共同剖析等，以帮助其实现愿望，当然，如果其出现“职业倦怠”等消极因素，则要对症下药给予救治，如果医治无效，则只好痛下杀手：劝其离职。但仍需做到：依法处理、冷静分手、同事不在、友谊长存。
6、注意平衡关系。最后需要提醒一下，核心岗位、核心岗位人员在公司各项工作中起到举足轻重的作用，在各方面受到公司?；?、政策倾斜是正常的，但需要公司管理部门和部门领导在平时工作中、讲话中，做到他们与普通员工之间的平衡，以释放或平衡普通员工心存的某种不满情绪。红花虽好看，还需绿色配啊。如果只有核心岗位员工，而忽视或放弃普通员工，公司的工作和各项事情也是无法实施的，他们之间的心理、行为、看法的平衡，就需要我们管理者适时给予调节，这也正是我们管理水平的体现。实话讲，有的管理者就做得比较到位，不会出现顾此失彼的情况，但有的管理者就会出现“亲者更亲，疏者更疏”的失衡，这就需要管理者们再思考、再学习、再提高了。

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1、你们公司的核心人才包含哪些岗位？

      相关部门的经理（研发、业务、生产）

      研发部门的岗位：工程师以上岗位

      业务部门的岗位：资深业务员

2、你们是如何确定核心人才的？请具体分享标准和要求。

        根据公司在发展过程中，每个岗位对企业的贡献度，和培养其对公司来说耗费的精力算的，即人才的稀缺性和人才价值。

        人才稀缺性指的是对手很少拥有的或对手很难一时培养的人才，人才价值是指成本收益比很高的人。我们公司的研发部门中工程师以上岗位，就是属于这类型。一个大学毕业生至少得进入公司5年左右才有可能被评为内部工程师，很多时候我们都是自己内部培养，招聘大学应届毕业生进来根据公司的实际需要来培养，目前产品全部出口，产品研发都是根据客户的需求来研发。这样的话，内部培养起来的人才对公司的研发项目相对了解比较透彻，技术运用起来也比较熟悉，配合也会比较默契。通常我们公司会按相关岗位的胜任力要求来进行如下的考评：

       各部门经理也是从技术员或业务助理一步一步提升上来的，掌握着公司所有产品的专业技术或所有客户资料信息，掌握着公司的经济命脉。所以该职位层级在公司内更是核心人才。这些随公司一起发展的工程师以上人员，基本上拥有公司的股份分红等其他具主人翁态度的激励性福利待遇。

       资深业务人员列为核心人才，是按照业绩高低来确认的。目前公司的几个资深业务人员，是从公司项目启动到目前一直存在的人员，所以可以说他们手里掌握着公司在全世界的客户名单资料，从某程度上说，他们就是客户承认的标签。他们的确认标准，则是根据公司每年分配的销售计划完成度来考核的。

        总之，核心人才的确定，就是要根据该人才对企业的贡献度及其是否是稀缺人员来定，价值很高也很稀缺的人才，就是企业的核心人才了。不知道，大家是怎么看的？

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