我们是一家工程民营企业，现金流不好但是利润可观。
一、绩效考核基本形同虚设：
1、运营指标因受制于资金影响而无法正常考核，管理指标又不受重视。
2、 各项工作的完成情况虽在各类调度会中集中反映，但在考核信息提报过程中无显示。
3、 领导也说：我们处于业务开拓期，还是要粗放型管理。
4、 薪酬与绩效挂钩，但权重很小。调薪、晋升、评优也都全凭领导平衡。
二、薪酬与激励方便虽付出很多成本但也引来的员工更多的不满
1、项目开发、建设、运维是我们的核心利润单元，对标行业水平，公司在这些环节除了高工资外，还设有高额的激励。
2、职能部门工资水平虽在行业内处于25分位左右，但在地区或我们集团范围内水平不低。职能部门在攀比业务部门的同时职能部门之间也相互攀比，本应属于自身的本职工作，偏偏又有理有据的提出相应的激励要求，回避考核。除人力、行政、品牌等部门外，其余全都设有相应激励措施。近期又收到3个部门的激励措施。
又到了年终时，想重新理顺一下考核与激励措施，请各位老师指教。
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