导师，确实徒有虚名

对这位朋友的问题，我是这样思考的：

1，非单一原因

曾经非常重视的导师制，并没有发挥好作用，其原因也是不少，而具体到某个企业来讲，也绝不是某一两个原因导致的，而是多重原因，比如：

对导师的选管出等管理不到位，学徒不上进被动性强，导师工作忙，导师自身利益考虑过多，等等，哪些是主要原因，不同企业/不同阶段也有区别，需要具体问题具体分析，不能一概而论或者凭印象判断，需要对导师/学徒甚至其他相关的员工进行走访和实情调查，可以用鱼骨图和头脑风暴法来寻找原因和解决办法，只有原因找准了，才能针对性找到改善办法，才能让这一制度不断完善并为企业的经营发挥持续性作用。

2，综合施策

原因和办法找到后，要分步骤按计划进行改善，单一的办法，效果不容易好，只有多个措施从不同角度和层次来施加效果，才会收到好的效果，以下几个方面值得一试：

1）规范导师管理

什么样的素质/能力/遵章守纪程度/专业/年限/业绩要求等才适合导师，不同领域，可以有不同的要求，无须一杆秤端平，既照顾到企业“导师候选人”的综合水平和实际情况，也要考虑到企业培训所需以及员工的普遍感受，标准不能太高，也不能太低，即使定不太准，后面也要适时的完善，不能初定标准一直沿用。

成为导师后，其职责是什么，不能因为工作忙或私事多就将职责或培训事项一推再推，职责或要求要纳入绩效里去，与加薪晋升等挂起钩来，对工作计划的完成性/学徒的满意度/学徒能力的提升/相关人员的评价等都要考虑到。

导师要采取能进能出机制，适合/优秀的选进来，不适合的及时清出去，定期考核/定期淘汰；同时，加强对导师和学徒的奖惩/互动机制，既有工作/培训计划，也有适时或现场暗访，还有其他同事反馈，也有他们自己的左右上下沟通渠道。

2）加强学徒管理

导师制，师傅认真教导很重要，学徒努力学习更重要。

如果学徒在规定的时间内不能提升到计划的水平，不能从事相关的事务，是要进行处理的，降级/不转正/淘汰等；同时，要定期组织学徒的沟通反馈，不能让事情严重了再来介入，平时就要适时了解和跟踪，这是用人部门和HR部门要密切关注的。

另外，要对学徒进行多次思想引导，比如：师傅教你不是天然的，或者说即使规定了必须教，但也可以通过许多隐蔽的方式而不教或少教，企业或领导也根本拿师傅不好处理，毕竟许多东西都是无形的，学到东西和本事，是自己拥有的，别人拿不走抢不去，今后为自己的收入和地位带来不可估量的好处，所以，学习主动些，对师傅好一些，过年过节多想到师傅，多加强与师傅的个人感情和私人关系的建立，对自己尽快成长起来非常有好处。

3）优化管理措施

不管是对导师还是学徒，都不可能用某些办法一直起到较好的效果，一定是需要根据环境的变化和他们的表现或结果来不断调整。

要做到这样的及时性，固定的沟通反馈渠道不能少，管理人员或部门主动介入或了解相关情况的频次要增加，而且要注意工作的方式方法，太公开或提前打招呼的方式是不可取的。

另外，对导师和学徒都要采取拉开差距进行奖惩，不能不痛不痒的小奖小惩，要有一定力度和数额，能够触及内心深处，真正在乎这件事儿。

3，选对师傅，很重要

师傅选好了，这项制度的效果就有了基础性的保障，成功率就比较好。

个人认为，好师傅应当具备以下一些先天素质，比如：

爱说话/喜欢与人交流，脾气好/心地善良，喜欢钻研本质工作，不太想往上升职，通常接近退休年龄等。深刻理解一下“人之将至，其性也善”的道理，或者换位思考，即将退了，教会几个人或者将所学传给后人，也是自己的延续，而且基本与人无多大的争了。

基于以上考虑，也可以结合公司的要求认真选好师傅吧。

4，坚持下去更关键

没有哪一项措施是可以一帆风顺的直到彼岸，都需要经历风风雨雨和屈折，都会出现许多问题和困难，面对这些，是抱怨还是放弃，是解决还是坚持，不同态度不同选择，会带来截然不同的结果。

不但HR要这样思考和行动，师傅/学徒也需要坚定，单位领导更应该带头鼓励，特别是领导，如果不能处处保持清醒的头脑并坚强的支持，不要说导师制难以起到效果，就是其他制度/流程也都会被迅速破坏。

再简单的工作，坚持下去都不容易，再困难的事情，只要坚持下去，都会得到妥善解决，不是个人坚持，而是上下左右全体员工都坚持，就更考验毅力了。

提一点不同的观点，我之前的公司推了很久的导师制，也有筛选也有培训还有800元的激励，但就是不温不火，大家不重视。导致我一直认为导师制是个鸡肋

但是我现在的公司，也有新员工导师，带6个月给500元钱。激励少了，人却越来越多了，大家都愿意当导师，甚至不愿意的时候，部门领导都会主动帮他报名参加导师训练营然后申报导师。其中很重要的一个方面就是新人必须要有导师，在新人管理的过程中，是通过系统，每周需要写周报的，而且这个周报必须经过导师和主管评价，所以必须要有导师。这样就把部门管理者拉到同一战线了，也就容易了很多。

1、考核标准：建立导师级别机制（初级、中级、高级）。

2、激励支持：建立导师激励机制（加薪、晋升、评级、股权）。

3、体系建设：建立导师相关管理制度和“导师文化”。

4、培养机制：导师培养、外训机制。

导师制在中国是很难生存下去的。分享一下自己的一些心得，就当抛砖引玉了。

1、以中国为文化核心的东亚文化圈，是否都不同程度上形成一个内卷的现象？

这个本源如果认可，可以向下探究，为什么形成了这个文化。根据地理决定论，中国的地理因素决定了这个文化本源，导致了内向型的经济模式，大一统的观念，然后千年的封闭知识圈层。这个都导致了“教会徒弟饿死师傅”的观点认同。

2、西方为什么没有走向内卷这条路？这个也要搞明白是不是？如果不是，我们也没法讨论下去，权当它走出了内卷吧。因为西方的世界观无限大，无限深，可以无穷细分知识和观点。这个三观是否是走出内卷的开端。

3、讲的很简单，做起来很难。一个人中国人怎么学会西方的底层文化和哲科方法？就我的经历看起来，很难很难。但是还是有希望的。一个公司只有在发展扩张中，才能不断走出内卷，导师制才有长久的生命力，反之终究会失败，走向灭亡。

举个例子：如果一个师傅带出10个徒弟，他就能升职加薪。导师还会顾虑吗？

思考成长是谁的事？

90%的公司设计导师制的时候有个假设是成长是导师的事情！

企业曾经重视，那么现在为啥不重视了？其实“导师制”从来就没有在现代企业里真正的存在过！