A、要。

         HR者应当要参与到员工绩效沟通中去，这是由以下几个因素决定的，一是因为绩效管理的全过程是由HR部门牵头，二是避免员工与其上级沟通时可能出现矛盾激化，三是绩效改进计划要保持与公司绩效管理目标一致，四是协助员工与上级之间能够较为公正处理绩效分歧，五是督促沟通双方按照绩效沟通计划按时完成。下面，简要分析HR在绩效沟通过程中，如何才能做到更好。

1、选择参与部分岗位绩效沟通。

       如果每个部门每位员工的绩效沟通HR都参加是不现实的，所以，HR部门应当根据绩效沟通计划，有重点有选择的参加部分岗位的绩效沟通。

       在我们的实际工作中，HR一般会参加各中高层、关重岗位（比如：技术、生产、品质、销售、服务、后勤、行政、人事、财务等骨干人员）的绩效沟通，当然，这些岗位也会每年有所调整，但大同小异。

2、沟通前做好充分的准备工作。

       绩效沟通一般是在某段时间集中进行，所以，HR部门要做好以下充分准备：一是HR部门准备派哪些人分头参加哪些岗位的沟通，必须要分工，还要有意见协调的领导，也就是要列成一个安排表；二是HR部门要进行自我培训，对绩效沟通的场所、时间、技巧、内容、时长控制、情绪管理、绩效改进计划、所需资料、笔和本子等要进行学习和交流，对以前存在的问题和处理技巧要进行分享和提醒。

       另外，针对即将参加的某特定绩效沟通，还要了解被考核者绩效情况、存在问题、个性特点、奖惩情况等，包括直接上级的管理风格、沟通技巧等也需有一个了解，只有这样，才能有针对性的做好必要的准备，达到沟通顺畅、气氛和谐、顺利完成的目的。

3、沟通过程各种问题处理建议。

       根据在绩效沟通过程中曾经遇到的一些问题，都需要HR主导或者参与的，提出我们的处理方法，供交流?。?

（1）上级沟通走形式。这是普遍存在的问题，有的领导认为，下属的表现平时都看在眼里，而且平时也不定期在交流工作，没有必要再花时间来专门沟通，如果要沟通，也只是应付或为了完成HR部门安排的沟通事项。对这样的现象，我们一般会向被考核者抽查，或接受员工投诉，如果查证属实，会要求上级限期补起沟通，如果是再犯，则会按照绩效管理办法进行处理。

（2）下级认为不公平。这个不公平主要表现在：数据不准确、考核目标过高、不听下级的意见、超出职责设指标等。严格讲，这些现象应当是在考核前或考核中要做到的，但由于考核的环节比较多，难免会存在这样的现象，不管员工反映的情况是什么，我们都会立即给予记录，然后派员调查，如果属实或确实存在不公平现象，则会给予耐心解释，并与上级共同承诺，在下一考核周期中给予调整。

（3）允许争论不吵闹。在沟通中，对下属存在问题、目标指标等方面进行交流和协商时，难免出现上下级意见不一致的时候，有时还可能出现一些争论，但如果出现吵闹或说脏话、对人不对事、拍桌子打架等，则公司是绝对不允许的。各部门领导和HR部门会第一时间介入处理，了解实情，分形对症，必要时给予处罚，当然，这样的规定在员工手册和行为规范中都有详细制订。

（4）沟通不彻底偏题。有的绩效沟通，只说表面内容，绩效达成过程说得少，一些方法技巧存在问题也没有给予说明，甚至有的离题万里，天南海北神吹一气，眼看时间快到了，才匆匆填好沟通表格和绩效改进计划，其真实性和可实施性比较低，最终会在下一轮绩效考核中体现出来。对此，我们会抽查或接受投诉，如果查证属实，对参与绩效沟通的各方都要进行处理，当然，上级和HR部门人员处理会重一些。

（5）认为没必要沟通。这种情况一般有这样几种原因，一是认为员工的绩效本来非常好了，沟通了也是这样，不会再提高了；二是认为员工就这样差，没办法提高绩效，沟通了也一样。针对这些情况，HR部门一定要给予员工或其上级分析，包括工作上没有最好、只有最好，绩效如逆水行舟不进则退，一定还可以找到更好的方法、节约更多的资源；即使是认为差点的员工，也要分析是哪些方面出了问题，具体差在哪里，用什么措施和方法可以改善，此所谓“没有无能的士兵，只有无能的将军”就是这个道理。 
4、时间控制与改进计划的达成。 
       绩效沟通的输入就是各种绩效考核资料和各方面的意见，过程就是沟通和交流，输出就是绩效改进计划的达成。 
       然而，在不少沟通中，原来安排的半小时时长，要么被3、5分钟草草收场，要么延长至1小时、2小时或半天等，过短不利于问题的充分交流，对形成一致意见有影响，极可能是下级不得不听命于上级的意见和安排；如果时间过长，则会影响其他工作的正常开展，进而让下级感觉到上级无所事事、工作轻松、节奏迟缓的负面印象。所以，沟通一开始就应当直入主题，有事说事，无事免闲聊，注意时长严格控制。 
         另外，最为关键的是必须要形成一个绩效改进计划，这个计划在目标、指标、打分、期限、措施等方面是否与原有方案有明显改善，是否能够帮助预期绩效较好取得，这些都要进行评估，如果发现明显无效果、甚至抄袭的现象，一定要打回重新制订改进计划，必要时对有关人员进行处理。 
         这些工作的核实，都需要HR部门亲自或者其他部门人员协助进行，所以，HR始终是绩效沟通的主线。
5、HR人员在沟通中注意两点。 
        我认为，绩效沟通的主角是被考核者人本人和其直接上级，HR者只是沟通工作的组织者、协助者、协调者，所以，在沟通中，HR人员要注意以下两点：
（1）勿喧宾夺主。绩效沟通面谈，应尽量让被考核者和其直接上级充分发表针对绩效考核方案、过程、结果、存在问题的意见，HR者可以随时记录，但不宜插话或发表影响团结或没有事实根据的言辞，如果他们交流气氛、事实依据、改进计划都非常让对方服气，HR者则完全可以不说话，让他们“表演二人转”吧。
（2）要坚持原则。有的上级领导，原则性不强、心肠比较软，容易被下属的巧言妙语说动，如果很轻易就降低考核目标指标、考核项目、扣分标准等，HR者此时则应当适时出面，说明这些规则一般不得轻易调整，因为其他岗位的考核也是如此规定的，如果要改动，需要有充分的理由并按照一定的审批程序进行。

        绩效沟通和绩效改进计划千万不要成为上级打压下级的工具，也不应是上级爱护下级或下级讨好上级的手段，而应是基于绩效和问题存在的本来实际，然后有针对性的给予共同深入剖析，共同找到解决问题、提高下一轮绩效的好措施、妙办法。