Part 1

计划和规划的区别在于，计划更多是站在个人角度，写给自己看的；而人力资源规划需要HR站在公司的角度、从业绩实现目标出发来思考，写给老板或公司的决策者们看。

简单的“明年要招聘X名销售人员，进行Y场培训，实施Z次团建活动”是计划；有目标，方法和路径的才是规划，比如：

“新增1000万的业绩目标，主要通过A产品的迭代更新，抢占更多市场占有率来实现，预计迭代在某一环节会遇到瓶颈，需要招聘1名该领域专家，为满足1000万的业绩销售目标，根据现有营销数据计算和来年预期投入，需要新增X名销售人员...根据现有产能，需要新增生产线普工Y名.."

看来，做规划最重要的不是你的HR专业能力有多强，而是你必须要懂业务。

第一要知道公司的业务是如何构成的，研发是什么，产品是什么，市场是什么，销售是什么，财务是什么；

第二必须要懂业绩实现，在做人力资源规划的时候必须要懂这步，这步特别难。你要知道用什么样的招能保证公司的业绩实现，有哪些关键动作，可能遇到哪些困难。

我们来看一个案例。

假设你所在的制造公司，人均产值可能只有60万，如果你熟悉业务，你能知道这产值是偏低的，很多人效较高的制造业公司可以做到120万，更好的可以做到170万以上。甚至，你很清楚是哪些因素让你企业的人均产值低，比如：

• 产品做得不好，导致的结果是要靠营销手段在促单，而不是真正靠产品本身的质量，产品价格上不去；
• 运营能力不够，有产品卖不出去。

你还能看到公司现状、各个部门的业务情况、各个产品线增长和降低的情况；以及行业竞争对手的表现（如果发现对手在增长你在下滑，你意识到问题已经很严重了）。

你还了解企业的增长空间在哪，未来的增长空间是什么，预期收入在哪里能实现....

当你知道下一年度企业战略规划的时候，马上配套的就是编制，为了要实现战略目标需要配置什么样的人，几个人能做完；关键岗位是什么，可能的人才缺口在哪里，存在哪些离职风险，哪些岗位可以撤销了...因此，你的企业/部门的人员编制计划，也就开始变得清晰。

如果HR和业务部门一起，把上面的问题想清楚了，人力资源管理和业务就能有清晰的关联，人力资源规划的关键内容也就自然会“浮出水面”。

很多公司HR离业务端比较远，做出来的规划只能是“空中楼阁”，HR一定要引导大家（不是独自）在年底花时间把这个问题讨论清楚，这时候我们的动作才有意义。当你知道下一年度的目标，才能有下一年度的动作。

小结一下，第一部分的内容主要是说，HR做好规划的前提要懂业务，不能闭门造车。

上面的案例，我们是从业务端思考规划的基本思路，接下来，我们从另一个角度，也就是HR专业的角度谈谈人力资源规划的大致思路。

Part 2

根据人力资源规划的专业定义，重点要考虑的无非就是人才的需求和供给，需求是指人才的数量要求和技能要求；供给是指准备如何供给来满足这些需求，比如是通过招聘、培训还是激励等等。

我们先来看需求，下面是影响企业人力资源需求的变量，只有客观准确地分析这些变量，做好人力资源规划才能有一个好的基础。

• 企业战略目标
• 生产需求（订单量）
• 人才结构
• 劳动力成本
• 离职率
• 生产效率、设备革新
• 国家方针政策

书本上、网络上提供了很多预测人力资源需求的方法，比如经验预测法、专家预测法，或者什么多元回归预测法。

这些方法存在一个共同的问题：不说人话。让众多HR误以为，人力资源规划高大上，很难。

其实把这些方法翻译一下，其实需求预测就是让“老板、管理者和HR一起坐下来，根据历史经验（数据），不断沟通、碰撞"出来的结果。如果企业/部门/岗位已经有了清晰的目标，加上一些简单的统计学知识，人力资源的需求预测并不是一件多么难的事。

那么，需求需要准确吗？当然越准确越好，通过规划可以减少未来的不确定性，做到未雨绸缪。但老话说：能知半夜事，富贵千万年。我们认为需求，比如各部门的编制要求，要做到准确但没必要做到精准。

需求明确后，要考虑的如何供给。我们首先想到的当然是“招聘”，所以很多企业制订的人力资源规划，就是就是来年的“招聘规划”，也就是专业意义上的“狭义的人力资源规划”，但其实人力资源的“选育用留”工具，比如招聘、培训、激励、绩效、员工关系、薪酬、企业文化、组织发展、人才建设都可以用来满足企业的人力资源需求。

把“供给”的思维打开后，规划的内容自然就丰满起来，这也是人力资源管理或者说HR最重要的价值体现。

Part 3

我们来看一个人力资源规划的具体案例吧：

“作为一个新的年度的开始，招聘也应该在这时候有个分界。再多疑难杂症也要画上句号，滚入第二年的招聘计划，以新的面孔打造新一年的招聘形象。

由于年底是招聘淡季，受年终奖和求职时间规律等影响，年底应聘意向偏少于平时，要将这个因素一并考虑进去。

（1）执行新的招聘计划。新一年的招聘计划是在年底进行定编和各部门人员需求计划的基础上建立的，一般每年12月中旬左右确定。没有招聘计划的，也要有定编文件，这样HR也可以推算出新的一年的人员缺口情况，至少是近期的人员缺口情况。年初，通过年度招聘计划，进行月度分解，先确定第一个季度前三个月的招聘需求。从实际意义上来讲，应该是确定过年前的招聘需求，对紧急岗位进行攻关，对关键岗位进行简历储备。

（2）招聘平台的维护和开发。根据过去一年的招聘平台和各类渠道使用效果，将招聘平台渠道进行分级评估。效果排在前面的网站平台考虑继续使用和续签，属于鸡肋的，看是否有费用产生，发生费用却没有实际效果建议关闭。同时，可以根据行业和岗位特点试用一些新的招聘平台，拓展招聘渠道。再有，就是在新媒体等招聘渠道开发方面下功夫，建立更广的招聘人脉和资源。这样，也会在招聘困难的时候就会东边不亮西边亮。

（3）招聘人员技能的提升。作为招聘负责人自己，和其团队人员，应该站在提高招聘效率和质量方面，考虑个人招聘技能的提升。从面试专业能力和技巧方面，进行自我评估，而后找出差距，引进外部培训师资或方法，进行教育训练。磨刀不误砍柴工，有了金刚钻，才好干瓷器活。

（4）招聘流程的优化。一般来讲招聘包括职位发布、简历筛选、电话面试、现场初试、复试、背调（如涉及）、终试等流程。所有岗位按照这个流程来走是相对规范和完整的，但这些流程是否需要每个岗位都要遵循，需要进行效率方面的梳理。另外，在每个流程中需要注意的重点和执行标准，应该抓主要矛盾。现在有一些招聘管理软件，是用于跟踪招聘全流程的，可以根据公司规模和招聘人员的编制情况，酌情考虑。

（5）招聘面试官梯队建设。这里的面试官的概念是涵盖全公司各部门具有面试资格的人。人资招聘的重点在于前期的资料审核和流程的组织，素质角度的评价及面试的辅导。更多专业面试的承担人（面试官）是各用人部门面试人员。这些人的面试水平和技能直接影响了面试的效率和准确性。因而需要从全体面试官队伍进行盘点、面试官技能水平和面试流程的标准化等角度进行全体面试官队伍的建设。这件事，做好了对人资的招聘工作是一种莫大的提升，很多沟通和疑难杂症都可能迎刃而解。”

看到这里，我建议大家停下来想想，这样的人力资源规划，好不好？

我们看到这位作者在做人力资源规划时，主要从招聘流程优化、招聘渠道选择、招聘效率提升等这方面花了功夫，写的挺好，但问题在于，这一段思路更多是他在写“个人总结”，出发点在于“个人或HR的角度”。

但是，

“关键需求岗位有哪些？——需求”

“关键岗位的需求如何满足？——供给”

这两点却不着一字。HR必须聚焦于关键手段，综合考虑企业现有资源、成本投入、预期效果等制订的规划才是老板和业务部门爱看的，所以，上面的示例，其实是反面案例，是人力资源部门工作者的自嗨。

Part 4

到这里，这次分享就接近尾声了?？赡苣闳聪吕?，没有找到太多人力资源规划具体的做法，因为我没有提供人力资源规划的模板“供你借鉴”，包括人力资源规划应该包括哪些内容？规划的步骤，方法是什么？都没有说，或说的不多。由此抱怨我是标题党。

这不能怪我们，我不能像百度搜索到的的众多文章一样信誓旦旦的告诉你规划就应该这样做，因为学届其实并没有统一的定论，规定了人力资源规划应该怎么做，说一定要怎么样写，一定要写哪些内容，法无定法，式无定式。如果我这样写了，那才是无中生有呢。

但在文章中，我有建议你要“懂业务”，要能从“站在公司的角度、从业绩实现目标出发来思考，写给老板或公司的决策者们看”，方向对了，结果就不会太差。这也是众多成功HR的共同心得。