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《麦肯锡教你做人力资源管理》

作者 bxy20120... 更新于:2025-07-17 09:33 102
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思维导图

《麦肯锡教你做人力资源管理》

第一节  麦肯锡的用人之道

麦肯锡在选拔人才时会重点考察对方的成长潜力,一个人的成长潜力要看他是否具有挑战精神和思考力,思考力包括三个要素:思考技巧、思考意愿、思考体力。在人才管理上,麦肯锡还高度重视对员工的领导力的培养,因为灵活的分散型决策系统将成为未来的一个大趋势。而在分散型决策系统中,员工有较大的自主决定权,这就需要大量具有领导力的人才来推动工作。

 

第二节  角色扮演式培训法

角色扮演式培训法是设置模拟的工作场景,让参与培训的员工分别扮演场景中的不同角色,通过角色体验的形式来训练相关技能的方法。角色扮演式培训法可以给我们带来五个好处:锻炼沟通能力、获取反馈信息、学会换位思考、促成内部经验交流、形成风险预案。角色扮演式培训法的核心精神是培养每个人解决问题的领导能力。这种方法不仅可以用于培养新员工,对调职或者需要充电的中高层管理者也大有好处。

第三节  如何避免顶尖员工流失?

顶尖员工对组织的发展至关重要,他们的表现决定了整个团队的生产效能。减少骨干人才的流失是人力资源管理中的一项重要工作。想要做到这一点,管理者可以采取三项策略来留住顶尖员工:设置具有挑战性的目标;找准参考的对象;为他准备一个“劲敌”。

 顶尖员工的成长速度比平均水准的员工更快。他们会更早走完高速成长阶段,提前进入成长放缓期。与平均水准的员工相比,顶尖员工的人事调动应该更加频繁,跟着公司最需要的方向走。这样既能避免顶尖员工被大材小用,还能借助他们的力量盘活整个公司。

第四节  如何激发老员工的潜在战斗力?

未能得到升职机会的老员工,是公司里最容易被忽视的群体。但是他们人数众多,每个人只要有一点小小的进步,就能聚沙成塔,促成团队的长足进步。因此,我们要做的就是改变观念,保护好未升职老员工的积极性。只要公司还是金字塔形结构,就不可能给所有人都提供升职加薪的机会。不过,未升职老员工大多也清楚自己的发展潜力,对组织的要求不太多。他们需要的是被尊重、被期待,并且能得到组织的栽培。只要公司愿意为他们提供成长的机会,哪怕只是一点点,他们的工作积极性就能被唤醒。

第五节  如何甄别成员类型,用对人做对事?

按照麦肯锡的理论,我们可以将团队成员分为模范者、高成本生产者、乘客、减损者四类,这四个类型又可细分为八种职场角色:冉冉升起的新星、领域大师、“嘎吱响的轮子”“压路机”、偷渡者、兜风者、“圆凿方枘”和懒人。只有抓住这八种角色的特性和需求,管理者才能明确在每一种人身上该投入多少领导力资本。这对提高你的工作效率和实现人力资源的优化配置都大有好处。

第六节  麦肯锡团队协作法

成功的人力资源管理不仅要充分激发每位员工的潜力,还得打造一支能征善战的高效团队。麦肯锡专家会对团队成员进行分类,确定每位员工在团队中扮演的角色。管理者可以根据每种角色的特性来精准地投入领导力资本,达到人尽其才的用人境界。此外,麦肯锡还为提升团队协作效率设计了一系列的方案,能够帮助企业增加每一位团队成员的产出效能,促成团队整体的良性发展。

 

 

 

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