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         对培训需求调查和分析、培训实施都认真对待的，员工一般都会觉得很受益，但容易出现“培训时激动”、“到了岗位懒动”的情况，一周后较多存在“原地踏步，没有改变”的现状，使培训难以落地，更难转化为现实的生产力，面对这种情况，我认为应该从以下逻辑顺序来考量并找到相应措施。

1、 领导不重视。在不少公司，特别是初创时期或中小规模公司，由于主要重视经济指标，从领导到员工，对培训工作的认识不充分，或者因为培训的效果需要较长时间才能看到，平时领导就是“少参与少检查”，员工肯定就会“不参与不过问”，好一点的虽然有培训检查考核方面的规定，但没有严格实施，或参与培训各方因为这样那样的原因没有很好的配合，导致培训检查考核走过场，久而久之，HR部门单枪匹马无力挽救，只能听之任之。所以，其培训只能是空中楼阁，谈何落地，更别谈转化成生产力了。

2、 培训内容是否对口。公司搞任何培训，其目的不外乎就是提高公司生产力，包括人、机、料、法、环等方面的培训和提高。虽然经过了培训需求调查和分析，最后进行的培训内容也难免完全适合公司的需要，一是进行培训需求调查时的各方面情况与进行培训实施时的公司实际情况已经有所变化了，二是公司有了新的需要和条件而仍进行原培训内容。所以，在即将进行培训实施前几天，还应就培训内容进行检查、反馈、修改，以更适合培训时各方面情形和要求，对于那些变化很大的或者已经不适合的培训，甚至可以大胆的取消。

3、 培训方法是否正确。一些很有经验的培训讲师，哪怕面对单调、枯燥、陈旧的培训内容，也可以调动学员的参与积极性，讲些笑话、故事，用一些夸张的语言、肢体动作，完全可以把学员从现实生活中带入到一个虚幻的世界里，可以让学员自始至终聚精会神的听讲，让学员在一阵阵欢声笑语中完成了培训，可结果是：培训主要内容只讲了皮毛，其他杂事趣闻占了主角。这样的培训，我在大学时经常遇到，一节课教师只用十分钟讲课，半小时吹牛，余下的时间自学去。这样的培训，其结果可想而知。

4、 培训检查考核不足。这是让培训落地，转化成生产力的最关键环节。如果对此项工作不重视，或采取现场测试或检查考核走过场，或测试时使用十分简单的题目，为达到“你好我好大家好”“暂大欢喜”的结果，可问题就大了。其实，它包括培训前、培训中、培训后的检查考核，培训前主要是对培训调查反馈和分析的考核，主要考核培训计划的制定是否按照公司、部门、学员的实际需要；培训中的检查考核主要是检查培训参与的各方是否认真对待培训工作，保证有一个好的培训实施过程；培训后的检查考核是关键的关键，它涉及到参训员工的反应、学习、行为、效果等情况，也有HR培训专员、讲师、学员上级、公司领导对培训的检查反馈。

         只有以上环节通力协作，认真对待，既不将测试复杂化、深奥化，也不简单化、走过场，才能及时检查和考核出学员的真实水平，即使测试出的水平较差，再进行培训就可以了，总比弄虚作假的培训来得好，我认为，如此培训才是真实落地了，其培训最终也将转化成现实的生产力。

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三茅学习平台的同仁们，早上好！

心灵鸡汤：

上学时靠学校和老师，毕业后靠社会和HR。成人教育真难。

落地生根，要是没有根咋办呢？

演员荧屏形象的好赖都是定型师的问题，赖谁比较准确。

一顿吃了三顿的饭，营养是否被吸收你看得到吗？

案例分享：

      孩子的教育靠家长、学校、老师三方监督和跟进，成人教育靠谁来监督呢？这的确是个问题啊，延伸到企业的培训效果是否能落定上，我想很多HR都是同感。看一个镜头先：

      来自QT视频，137累积教育网的家长们早上五点半起床，带着三岁-十岁的孩子在视频前拿着读本，诵读易经的内容。他们那稚嫩的声音跟着家长沧桑的声音和在一起，随着背景音乐一起传播。看着家长手指在书本上移动，孩子也认真的盯着书本移动。偶尔，家长会走神，孩子依然很认真。错了时，孩子突然盯着家长看，眼神很生气在质问似的。我不得不认可孩子接受新事物比我们成人快，他们也专一和认真。就看孩子玩耍就知道了，那份执着和兴趣让我们大人汗颜。

      转变话题回到正题上来，培训是企业针对企业员工进行的在岗改造和教育。我们是成年人不可能如孩子那般认真执着，即使是我们感兴趣的事物我们都会是三分钟热度。那该如何让培训效果落地生花呢？让我们一起来看看我的个人观点：

1、跟进学习效果的进度不可停，要有相互监督的机制。

2、E-;LEARNING网络学习系统，持续不断的加深和巩固学习内容及兴趣的培养。就如三茅这样。

3、若想落地生花，就得有个学习小组轮流检查学习情况，反馈学习建议。

4、每隔一周进行一次情景模拟或者是小组讨论，让他们别冷了场。

5、累积学习，易经曰：七日来复。就是学习周期是七天一个周期，那么培训结束一周后就需要采取措施跟进和监督，别流于形式。

6、换岗体验，根据培训结果来分配。适当的换岗可以培养复合型人才，需要前提条件的。

       怎么测试让其完美无缺的兑现发挥功效，还得一个好的药引子。你得找准了药引子才行。

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这种情况在绝大部分企业是见怪不怪，可谓是司空见惯，也是绝大多数企业经营者和HR头痛的问题。培训成果为什么一直原地？如何改变？改变的前提又是什么呢？

一、 需要考虑的是影响培训效果转换的因素有哪些？

培训需求是否准确？若培训前期的调查分析无法准确分析出学员的需求，后续培训的满意度和效果必然是无法提高。

转化后的激励政策和措施跟不上，再适合需求的培训，再优秀的讲师，再合理的培训反馈评估，如果配套的奖励政策和措施不能对应跟上，对员工未能及时激励，未能及时肯定员工的付出和努力，那么会造成整个培训项目的间接性破产。

成人学习的特点，目标明确、利益为导向，要求时效性强。

学员对于培训内容的吸收（讲师选择、讲师水平？）、团队氛围、企业整体管理等因素都会受影响。

二、 如果提高培训效果的转换？

培训需求分析的深入和精确性，培训无论任何一个环节需要考虑的就是培训需求是否进行深入的分析，真实无误的了解学员的培训需求。了解成人学员的特点、选择合适的学员、选择合适的讲师等都是深度挖掘培训需求分析的成果之一。

奖励政策的配套措施实施，老板说给你2千块一个月，你每天加班，把这个事情要干好。干好了有什么吗？干好了什么都没有。谁干？讲究等价交换的社会，不会把老板的事业当成自己的事业，也没有人会觉得没有钱的工作就是他们想要的回报。培训还讲究投资收益回报率，更何况何况员工呢？根据企业的实际情况，建立完善和适合的配套奖励措施和政策，是培训效果转换的必备条件之一。

专业导师制，选择中高层或者学员的直接领导担任导师，在学员培训完成之后，对学员进行定期或不定期的辅导了。经常用到是在新员工入职培训或者晋升培训中，导师在新人或晋升培训的试用期内进行项目辅导，对于员工是否能够转正或晋升占有一定的考核比例和权限。项目若是能够成功结束，学员和导师都享受一定的奖励激励。导师的职责不仅仅是导师，是教练、辅导和导师的职责。

中高层支持，真正培训效果的转化和落实是在部门进行落实，各部门中高层的支持起着关键性的作用。以及学员直接领导的认知度和配合度。减少培训转化落地的阻碍。

成人培训70-20-10，上面有提到成人学习的特点，对于时效性及目标性要求较强等。那么成人培训的有效途径70%实践、20%人际关系、10%课堂学习，所以根据这一特点，在做培训计划是最大的往70-20-10上设计。

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A、有

今天说培训落地，我就不说理论了，直接拿案例来说事。

为了更好分类，我这里把培训内容简单分为2类，并分别举例来说明如何落地。一、公共类培训

这类培训仅仅是给你心态上、观念上、方法上一些引导，并不直接教你工作相关的技能，需要你自己结合工作实际去运用。例如职业心态、执行力、时间管理、管理技能等等这些比较广泛的培训，大部分人都可以参加，并无严格什么岗位要求。

例一，公司安排了一个沟通技巧的培训，员工学习了向上沟通、跨部门沟通和向下沟通，那么部门主管可以这样引导下属来运用培训内容。向上沟通讲了一个注意事项，就是下属和主管沟通时不仅要带着问题，还要提供解决方案给主管选择。那么当下属过来问主管怎么解决事情时，主管要及时引导他们，不能直接给答案，让他们先自己思考并提供方案，让下属自己多思考，这样辅导几次，那么员工的问题解决能力和沟通能力就可以真正提升。

例二，公司给中层干部安排了教练技术，让他们学习更好地辅导员工。培训回来后，公司可以让这些中层干部安排时间结对进行教练技术的训练，直接实战运用，公司也可以让每个干部选择几个下属进行教练技术，结束后一起分享经验和注意事项，这样来回几次，技术自然而然就转化为自己会随时运用的技术了。

例三，公司安排了一个拓展训练，其中有一个团队游戏是要求队员从8米高台往上跳跃抓铁杆，有些同学爬上高台上不敢跳，这时队员们都会在下面呐喊助威支持高台上的同学有勇气跳跃过去。 培训回来后，当发现自己身边同事遇到困难一筹莫展的时候，可以在适当时候提起这个事情，让他鼓起信心。

例四，公司安排了时间管理的培训，主管发现下属眉毛胡子一把抓，很多事情堆在一起，不分轻重。那么主管和下属一起分析事情的轻重缓急，分析每件待办事项的紧急程度和影响力，每件事情如何分配时间，这样下属的时间管理能力才能真正提升。

二、岗位技能培训

这个培训类型主要针对特定岗位的技能，例如财务岗位的财务知识，IT岗位的软件知识等，HR岗位的招聘、培训技能，生产类岗位的精益生产管理等等。

例一，HR部门参加了面试技巧的培训，回来后可以对公司的招聘流程进行梳理，并成立项目小组，对公司所有的招聘途径、面试方法、入职引导流程、试用期管理等制度和流程进行改善，真正提高工作质量、效率和降低劳动风险。

例二，公司组织生产部的同事外出参加了精益生产管理的培训，回来后对公司现有生产流程进行梳理，找出公司哪些能做的，各部门制定切实可行的目标去冲。

例三，公司组织后勤部门的同学参加了办公室电脑知识培训，HR部门弄个小小的竞赛，让大家更熟练地运用这些电脑技巧，提高办公效率。

以上我讲的如何落地，主要是部门主管应该起的作用，而且一定要取得高层领导的支持，由于部门主管很多是技术出身，不懂专业管理，那么HR要起的作用是在本部门塑造这种培训落地的范围，以带动其他部门，而且要时不时给部门主管做相关培训，引导他们去做培训落地，还要完善公司各项管理制度，把培训与绩效薪酬晋升挂钩，HR和各部门一起努力，才能把培训真正落地。

亲们，最后一句话，各个公司氛围不一样，每次培训对象和内容也不一样，我以上案例仅仅是希望能给大家一个思路，具体怎么做，自己一定要多琢磨多实操，慢慢地经验就来了。

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