文|刘世东

HR给企业做对的事，而不是自想的万精油

——再说人力资源的工作有效性

前段时间有网文说：

云南某企业CEO在邮件里大骂HRD引起HR圈内热议，原来HR给老板提交了一份《关于疫情下人工成本控制的报告》，洋洋洒洒近百页，结构公正图文并茂，却被CEO批评遵照劳动法却不顾企业生死，学习共享员工却不顾企业实际，关于员工心理却不提同甘共苦，收集当前政策却考虑不全也提不出解决对策。各方面透露出CEO对HRD的不满。

而此中，我们应该可以看到CEO与HRD的工作不能同频的后果——你所做的不是企业想要的。

自然，你做的一切都是白用工。

话题中CEO与HRD之间的问题，其实与我们作为HR能够做什么？应该做什么？要做到什么程度？息息相关。

而企业HR如何让自己做的事是企业想要的，是对企业有用的。而不是HR想象的、自找的。

这需要CEO与HRD两者之间更为协调的将工作沟通到位，实现战略与策略的匹配。

一、企业工作必须要将职责内容明晰清楚——做有选择的万精油

在前几天我在话题“疫情期，HR如何做好员工的人文关怀？”于《企业文化之——不见面的人文关怀在于心到》一文中曾说过企业应该有对于疫情这样的安全防范下的员工情感疏导与抚慰的相关内容。

但看评论情况，却几乎很少有HR有关注这个内容。这也说明一个问题。大部分HR其实都不太了解这个《企业安全工作应急预案》。不是企业没有做，那就是由其他的部门在做。

而据我所知，安全工作一般由生产质量或者行政部门在总体负责。而人力资源确实大都并不负责，而只是预案中其中的参与部门。

这其实就说到一个问题。

人力资源在一个企业并不是万精油。并不应该将行政、后勤的工作都要包含在一起。（虽然曾经我一度被称为万精油。但那并不是说是人力资源应该万精油）

因此，在做组织构架建设的时候，我们必须要将人力资源的工作职责搞清楚。就算是要兼行政、后勤的工作，也必须要明白其工作体系的不一样。

而就如话题中国CEO与HRD一样。

首先CEO是做什么的，要搞清楚。HRD是做什么的，也要搞清楚。

CEO是做企业战略决策的，而HRD是做高参与人力资源策略的。

至于企业的生死问题，其根因在于战略的决策，还是参谋的误导？我们一定要搞明白。

因此，对于话题中的HRD与CEO具体想要表达的内容我们并不清楚，不作过度的解读。但我们一定可以看出两个方面的不协调：

一是CEO将企业将死的在因在甩往HRD头上。有点象是碰瓷啊。

二是HRD有点不明白CEO的想法，通篇反衬的是HRD在为员工争利。似乎让CEO下理解其与人工成本的控制标题不太相符。

也就是说两大老总的想法并不同频。一次不同频的汇报与沟通，自然不会有好的结果。那么形成双方的死结，也就成了正常。

而不能再度沟通形成协调，那么一人出局，并在激进下将企业也拉进底谷也就成了一时的泄愤。

这样的结果，都由谁负责呢？

因此，一个HR，我们可以让自己懂很多，会很多。但一定要明白，自己会的不一定就是自己需要做的。

将自己的职责做好，需要配合协调的做好，你就是好HR。

二、人力资源有效，需要的是有层级的分解、执行与汇报——第一二层次

在所有的管理知识中都提到了人力资源的重要性。但由于重要，所以成了关注点，也就成了一个易招呼点。

企业的各层级老大可能都将人力资源部门的员工当成服务员了。有事即呼，还要随呼随到。因此，有很多的HR都觉得自己的事做不完，这事没有做好，那事又来。

而做一个汇报，拉拉杂杂，总是说不清楚，找不到重点。

这是在不明白自己的职责外，还不明白如何才能让人力资源工作做得有效。

而如何让自己的人力资源管理显得有效果，其实就是需要配合企业战略解决好当前企业的需要。可以参阅《中小微企业如何实现人力资源的开发管理》

在以往的分享中我曾说到过这样的话题：

作为职场中人或部门在企业要做的首先是解决当下的问题，然后才是说到未来的规划。如果现在的问题都没有解决，谈什么以后的发展呢？

一是要想人力资源工作有效，需要的是与企业当前需要同频。

而人力资源在企业管理中同样如此。要配合企业战略将当前问题解决了，再来说如何做好人力资源发展的问题。

而在话题中，我们同样可以看到CEO与HRD之间的距离在哪里？

CEO觉得现在人力资源应该做和想的是如何帮助企业渡过生死难关。而不是首先要考虑是否需要依法发放工资的问题。（先不论对错）。

HRD觉得应该如何来体现企业的关怀与大渡，并通过共享等来做到有人还能降成本。与企业生死之间有点差距。

二是要想人力资源工作有效，需要你工作的方式方法有效有用。

在刚到现在公司的时候，曾发现一个问题。那就是以前签的不少合同都让自己企业很号亏。一问才知道，原来老大签合同的时候大都是在口头上将主要的内容谈好了。然后就成了合同就签。但往往由于合同页数太多，大都不会重新详细阅读所有内容。

而只是看主要条款就觉得合适，然后就落笔了。导致最后不少合同都吃亏不少。

于是，我曾与他沟通，那就是他签合同的时候除了口头约定还必须将合同要读完。不想读，就找一个信得过的人来读。

要明白大多数老大都很反对一个报告几十页上百页。你以为是读小说啊？谁有那么多心思来看完？

因此，如何让自己的报告能做成“浓缩的就是精华很重要”，将报告去芜存精，有效的形成关键链条。让老大理解明确自己想说的东西，就是自己的成绩在体现。

三是要将人力资源工作分解，按层级执行和汇报。

人力资源工作其实与行政工作有些相仿。有事务也有建设，有管理也有协调，有参议甚至也有部分决策。

但这其实就是人力资源在企业组织管理中的层级作用。

而这样的层级作用，也是在企业进行人力资源层级设置的基础。

而要让人力资源管理运行有效，将人力资源工作分层级执行、汇报就是基础。

在“如何理解运用HR三支柱体系中的COE和SSC？”的分享中我于《三支柱——就是在一个系统里的分工协作》说过人力资源工作的三个层次。同时在该文中含有对HRBP的分享链接如何认识HRBP的分享文《HRBP——是1927年的支部建在连上吗？》

按三支柱（三个层次）进行分解、执行并汇报，其实本就是沿用企业管理的一个常用的管理执行汇报模式。

事务执行的汇报于管理与协调者，而中间管理协调者汇报于决策议政者，而决策议政者将工作进行分解分派。

以此形成为人力资源管理的一个闭环。

所以不要怪话题中的CEO移动鼠标快，理解HRD不够。既不同频，还那么长，当然只有挨骂的了。换我来是没有耐心看那么长的报告的。

三、困境下的人力资源要做的是提醒配合——职能的第三个层次

在当前的疫情前提下，前两天我曾在群里与众多群友、老师有过探讨。我曾说，其实本次的疫情真正亏损大的，是我们的国家。而对于很多企业来说，也许并没有那么的严重，有的企业也许就如有朋友说的一样——趁机碰瓷。毕竟截止目前只有一个月或者说没有一个月。（有的人要骂我站着说话不腰疼了？）

就如话题中公司一样（在链接信下有一个回复，不知道真假）。

这样的受损程度，也许由于角度的不同，看到的不同。不深究

但有个道理一定是明确的。那就是人力资源在企业困境下，究竟该做什么？

在以前有关人力资源战略及绩效管理的分享中，我时常以企业的发展阶段来说事。而在企业的生产经营管理中，同样要以企业的发展情况来说事。

不同的发展阶段与企业当前的情况，必须要有相匹配的人力资源管理策略。才能与企业领导核心形成合力。

当然要与大领导合频，并不是要说支持领导去违法。

前几天与侄儿聊天也说到现在的企业大都只有裁人，基本没有扩招的。而那天，在与群友探讨中，我也曾说到：现在的经济形势下，大都是企业为刀殂而员工为鱼肉。因此，在去年有关职场欺凌、劳动剥削的话题中，几乎所有人都述说着这样的不公现象的存在。但却没有受到制裁。

这也就是社会发展到目前的必然还存在的现象。

因此，不少员工为一份工作大都会选择吃亏、委屈而求全的在企业继续干下去。这是一个不争的现实。不是每个人都是高精尖人才，都会有企业争着要。

活下去是员工的需要。而企业也同样如此。

那么，困境下的HR该如何做呢？

那就是我们应该实现的职能中的建议与提示。将自己从人力资源角度看到的问题、预见的结果提出来给领导，作为他决策的参考，是人力资源应该要做的事。

而当有决策时，配合将决策实施正确，执行到位，就是HR应该做的事。

小结：

作为一个人力资源管理者，要在企业的战略下与领导同频。但一定要坚持自己的职责与有效的工作。事务做好、管理做细、参谋到位。

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