哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐。
快不快？又到一年年终了，就想问问你们的小目标实现了吗？
自己的职场目标实现了吗？
HR岗位职责里应该完成的KPI目标完成了吗？
自己的个人发展目标实现了吗？
夺命三连问以后，就来聊聊年终HR究竟要怎么做才能升职加薪。
很多HR都想到总结二字。没错，总结确实是年终HR必须要做的，然而你们以为把你们每个?？榈哪切┦莼阕茉偌拥阃及⒈戆〉淖龀蒔PT就叫总结了吗？NO，年终HR最应该做的总结流程与步骤如下：
第一步：各机制与体系的年度复盘
“复盘”来源于下围棋，本意是在棋局结束以后重新在棋盘上把对弈过程“摆”一遍。去研究哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法，等等。这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。
这个复盘是为了总结出适合自己和不同对手的套路，或找到更好的下法，从而实现自己棋力的提升。有些像是国外乒乓球在与我国的球手打球结束会认认真真仔仔细细的研磨打球过程甚至细化到每一个动作的研究。
联想集团创始人柳传志先生说过：所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个要理一遍。
然而很多HR依然不懂总结与复盘究竟有什么不同。具体来说，复盘与总结的区别有以下3个方面。
1、复盘以学习及成长为导向，总结以汇报结果为导向
复盘的目的是让个人、团队能够从刚刚过去的经历中进行学习与成长，在整个过程中不追究哪个人的功过得失、不批评、不表扬，只是忠实地还原事件及项目事实、分析差异、反省过程，学到经验或教训，找到未来可以改进的地方。
而一般工作总结的目的是对前一阶段的工作进行小结，往往会以陈述自己的成绩为主，经常与绩效考核或能力评定等挂钩，因而不提或少提缺陷与不足，也不必然包含深入的反思与剖析。
2、复盘一定要团队一起，而不是一个人坐下来复盘整个事件。而总结一般是以一个人为代表进行。
虽然个人也可以进行复盘，但在更多情况下，由于现代组织中许多活动都是多人、多部门协同完成的，因此复盘通常是以团队形式进行的。各位HR可以将复盘过程理解为一次”学习及成长“的组织学习机制。
所以，复盘不是总结，也不是冲着汇报工作去。年末需要复盘的主要是”机制“与流程，主要包括：
1、绩效激励体系的复盘，主要包括年度绩效实施情况，从指标开始到诊断结束。绩效文化是如何搭建的，绩效指标提取的过程是如何进行的，过程中有哪些问题，导致绩效在实施时产生了与企业总目标毫无干系的结果。各岗位员工绩效改进计划实施过程是如何，是否起到了提升员工绩效成绩的作用，各岗位绩效主管是否在每个绩效周期都进行从始到终的绩效辅导，辅导过程如何进行，结果与各部门的绩效成绩的逻辑关系是什么。
2、薪酬体系的复盘，主要包括在本年度薪酬是否有变革，变革的过程是什么，结果展示。若无变革本年度人力成本发放情况如何，与企业效益的逻辑关系，薪酬的满意度调研实施过程及结果，薪酬在企业中的激励作用。
3、人才培育及发展的复盘。包括本年度企业的人才培养过程及遭遇的问题，到年末的时候人才的盘点分布，以及关键岗位人才这一年中的变化过程等等。
复盘不可能由HR自己进行，也不应该由HR自己独立进行，这些过程均应该由HR推动各绩效部门leader、核心员工、关键岗位人才等共同进行，让员工更多参予企业年度机制优化过程也是提升雇主品牌及员工满意度非常重要的一环。
第二步：做诊断
复盘的过程中就已经有诊断的过程，为什么会这样，原因是什么，有可能是哪个环节出现问题，需要用什么工具与方法去解决。
举例来说。在2020年末，某电商公司HRM与各部门leader就企业各制度及体系进行了复盘，在复盘后发现企业的激励机制非常薄弱，而且逐年下降。于是企业进行了针对性的员工满意度调研，最终发现有57%的非销售岗位都认为公司的经济效益与自己毫无干系，也不认为公司有任何有”激励“性的机制建设。于是张三立刻与各位leader们再次通过关联图法与鱼骨图法等工具进行了诊断，最终发现核心问题是企业的薪酬倒挂、薪酬结构的策略以及绩效指标的问题。
于是张三就薪酬倒挂、薪酬结构的调整以及薪酬策略进行了人力资源方向的调整建议与年终总结一起递交给老板。
第三步 递交方案
如上文，从复盘到诊断就一定要有方案。当hr可以把体制、体系等的复盘、诊断以及解决方案一起制作成年终总结，才能形成可执行、可观察、可跟踪的计划和方案。
当然，年终还有很多事情可以做，今晚我又一个直播，主体是《又到年终，HR做对这些事才能升职加薪》，有兴趣的同学可以加我助理的微信，备注“直播”获取秘钥
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