文：黄红发
企业都会关注人员产值、工作效率，而这指标也是人力资源部在公司月度经营分析会议上汇报的主要内容之一。那么，提升人员产值、工作效率这一指标就一定由人力资源部来承担主责吗？
如何提升企业的整体工作效率与产值？要想提升全员的工作效率，企业需要先分析各部门的定位、岗位工作职责、关键考核点、工作关键流程等内容。虽然人力资源工作的主要内容是人力资源规划、工作职责分析、绩效管理推动、工作流程的优化等工作。
但是，真正直接影响员工的价值与成就的却是部门负责人。公司在规划如何提升人员产值，可以从以下三方面加强：
首先，需要的业务部门负责人的思想认识的改变与提升?；嵊谢锇榫醯煤闷?，业务部门的收入主要是靠业绩提成，他们当然希望团队的业绩好啊。其实，销售业绩的增长，并不等于公司工作效率的提升、人均产值的提升。在企业实际运营过程中，常见业务部门负责人与企业老板及人力资源部提出人员配制不够，希望增加员工的现象。如果，此时人力资源部提出增长人员可以，但必需增加对等数量的业绩，并要求业务部门负责人承诺时，可能只会有较少的管理层愿意承诺业绩，大多数管理层都会是市场的不确定性回复人力资源而不愿承诺。而在此时，每多时候企业老板的天平却会倾向于业务部门——增加人员。当人员增长之后，业务量或许并没有增长达于1+1>2的效果，即平均人员效率却并没有增长。因此，业绩是增长了，可能人均效能却还有所下降。
其次，业务部门负责人对本部门员工依其能力侧重性安排工作。部分管理者对自己职员的能力与特长、兴趣可能都没在全面了解，按惯例进行安排，此时管理工作是最轻松的，通常平均人员的效能只能是合格，如果出现高效能那也是缘份罢了。要想提升企业的效能，部门负责人对全部门人员进行全面综合的盘点，不仅包括常规的学历、绩效、能力、潜力等维度还需要部门负责人从日常行为，重要事情中的担当、紧急事情中的应急能力、日常新事务的接受与学习能力、工作中体现出来的物长、团建中体现出来的兴趣等，这些都不是人力资源可以第一时间把握的，需要部门负责人是长常的团队管理中总结。
当然，善于管理技能的管理者可能在日常工作中都会有意识的总结这些，其团队的效能也都会较高。如果，管理者的管理意识不强，日常没有注意这些方面，现在可以由人力资源负责人与其交流，并设计一些工具表单引导部门管理者对部门人才进行综合的盘点。再依据人才的不同能力、特长、兴趣等工作与岗位的匹配调整。现提出提升全公司人效，由人力资源配合各部门进行人才盘点，将有利于在公司内部进行全面统一的拉通与协调，达到公司高效能的提升。
最后，提升人效还需要公司建立目标看板管理，在企业树立龙虎榜与荣辱感的文化氛围。做的好的张榜公布，分享成功心得，物质与荣誉又丰收；做得不好好也需要张榜公布，总结与反思不足并制订详细的改进思路与方法。如果公司一直有此文件才相对好处理一些，如果公司之前没有现在需要做，则是对企业文化的重大改变，也许会给公司带来一定的震荡并带来阶段性的负面作业，公司高层及业务部门是否能承受呢？需要老板及业务部门进行风险可承受的评估，而不是人力资源在理论上觉得可行，或其他同行公司出是这样操作的就进公司冒然推行，则一定会给带来不可挽回的损失。
因此，对于公司需要提升人员产值与业绩，人力资源部需要综合公司的文化、老板及各管理层的领导风格综合考虑。人力资源主要责任在于规划与推动，即参谋长的角度，主导权需要归还给老板及各职能负责人。让部门负责人对自己团队有领导与管理的主动权与控制权，同时借此让其对自己团队有更深入的了解，让其管理者找到更好的成就感而主动推动部门人效，达到公司人效的提升。
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3楼 灵峰探梅
老板要HR帮他赚钱，不太现实~