案例
C公司是X集团下属分公司，X集团2018年开始三支柱转型。C公司的人力资源部一共6人，其中1名HR负责人，2名HR专员，另1人是企业管理，另两位是行政。C公司的3名HR都转型为HRBP，COE工作由集团COE组负责，给予地方公司远程能力支持，SSC工作部分由集团SSC组承担，属地化HR协助承担部分社保、公积金、入离职等属地化业务。
由于是第一次实施转型，HRBP工作具体怎么开展，大家都没有思路。集团也仅仅是给了一些大方面的指导。C公司的HR团队3人，协商后决定采取如下办法开展BP工作：
1.团队三人进行分工，HR负责人重点对接总经办，即总经理和几个副总；小W负责对接生产和设计、成本部门；小z负责对接销售、和几个职能部门。
2.具体的开展工作的角度是，第一，对接部门每周的周会都要参加，逐步熟悉业务和了解业务部门内部分工、工作配合情况等；第二，每月按计划完成6人的深度员工访谈，并参照Q12和六个盒子模型设计了访谈提纲，每个季度完成对接部门所有人的访谈；第三，每月将提炼总结的情况输出报告并与业务部门负责人进行沟通探讨。第四，报告同步输出给HR负责人，HR负责人将小W和小z的报告进行整合，输出全公司总的报告提报给总经理审阅。
运行了半年后，三人复盘发现对员工的了解，对各业务部门团队分工、文化氛围的感知做的都还不错。但是对于业务的熟悉、业务的痛点以及对应的HR能提供什么还不太清晰。于是三人又请教了其他公司的HRBP，做出了如下调整：第一，深度参与部门年度工作规划，掌握全年部门的工作脉络；第二，请业务部门负责人给HR培训至少一次业务知识；第三，去现场，每周必须去一次业务部门现场，直观了解现场进度和质量情况；第四，接手对接部门运营工作（本来该工作是由本部门另一位企业管理同事负责，现在分解到几个HR头上），负责重点工作、模块计划和专项计划、公司督办事项的跟进，会议召集等。
通过部门努力，大家对业务的理解加深，随时掌握对接部门的工作进展，同时协助各部门构建自己团队的子文化。有没有成果，光自己感觉可能还不够客观，印象最深刻的事情是有几次生产部现场遇到了问题，生产部一二号位的意见不统一，总经理直接询问了小W的意见，并拍板采纳了他的意见，总经理说他相信小W对业务和现场的了解，据说是因为每天在现场都能看到他，每次业务部门会议他都参加，对业务的进展和风险点及时预警和提示。
这是某公司真实发生的案例，这家公司也是刚转型做HRBP，大家对业务也都不太了解，逐步摸索出了自己的一套工作方法，不管逻辑是否通畅，最后的结果是在这家公司的整个人力资源体系里面作为优秀案例进行了分享和推广。
还有其他的案例这里就不展开，如果公司平台越大就越有现成的体系化的HRBP工作思路和作战计划，你只需要学习和掌握就行。如果是小的公司刚开始做，那咱最需要的是结合公司的具体情况逐步去摸索，去扩大触角，逐步深入到业务，肯定不是一触而就的。
有几个点需要注意的是：1.转变思维，你不是去协助业务部门，而是作为伙伴；2.了解业务，熟悉业务但不是去瞎指挥业务；3.对业务领导要体现HRBP的价值，让其明白和你合作的收益；和员工要建立友好关系，让其愿意向你倾诉，有问题愿意向你寻求帮助；4.系统梳理对接部门业务现状，人力现状，推导出问题，收敛出HRBP的TOP工作事项进行排序，精力有限只重点进攻其中3-5项。
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3楼 灵峰探梅
有血有肉的文章，赞赞赞！！！
David江维
@灵峰探梅：谢谢