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        【摘要：本文第一部分分享了权力再分配过程中容易被忽视的风险；第二部分分享了在维护A总监管理尊严的同时完成权力重构的沟通话术；第三部分分享了采用三阶段过渡方案，实现平稳交接的具体路径。】

一、权力调整的暗礁：

       公司让B插手A的产品线，但给A的职位和钱都不变，这事儿表面看着平稳，底下却藏着三个大坑，踩中哪个都够喝一壶的。

         第一个坑是A总心里那道坎。别看职位头衔没动，但拍板权被分走，这比直接降职更难受。就像家里当家作主的人，突然买个大件要跟人商量，滋味可想而知。A总的团队也不是傻子，看老大说话不算数了，干活自然会打折扣。更麻烦的是A总自己，有的会消极怠工，有的会硬着头皮死撑，这两种反应哪个都要命。

       第二个坑是B总怎么上手。让B总同时管两个产品，就跟让一个人同时炒两锅菜似的，不是糊了这锅就是焦了那锅。精力顾不过来还是小事，要是B总摆不正位置，天天像监工一样盯着A团队，那才叫灾难。A团队立马会竖起刺来，本来顺畅的流程，非得搞个"双重检查"，效率直接砍半。

       第三个坑是整个盘子晃荡。团队最敏感，一看老大被分权，立马人心惶惶。优秀的人可能先撂挑子，留下的也打不起精神。更要命的是双线汇报，底下人搞不清该听谁的，遇到事就踢皮球，今天找A总，明天找B总，最后谁都不想担责。

       Tips1：这个案例不是简单的人员替换，实质上是总监A和B之间权力的调整。权力调整不是改个头衔那么简单。就像拆房子，看着是改个门脸，说不定把承重墙给拆了。光保住A总的待遇面子没用，得把里头的规矩重新立明白，B总怎么进场，团队怎么适应，这些没安排好，迟早得出乱子。

二、沟通需要软着陆：

       跟人谈权力调整，最怕把“你被分权了”直接摆在桌面上。这时候沟通话术得像踩棉花，既要让对方感受到变化，又不能踩疼他的自尊心。核心就两条：给面子、划边界。

       首先，先说怎么跟A总监谈。重点要卡住三个关键点：

        第一，别让对方觉得是被比下去了。得说清楚：“让B介入不是因为你不行，是公司想让A产品更稳。B在战略层面看问题更远，能帮你挡住那些需要高层协调的麻烦事。”这话术既承认了B的能力，又把A摆在具体执行的关键位置。

       第二，必须保住A的“领地意识”。要反复强调：“日常拍板的事还是你说了算，B主要在资源调配和风险把控上给你当参谋。”这时候可以举个具体例子，比如“像上次市场部卡预算的事，以后B可以直接去协调，你不用再层层汇报”。

       第三，要给个“回头路”的预期。不能说“先这么着，以后看你表现”，而要说“咱们先跑一段时间，等模式跑顺了，你觉得哪里需要调整随时提”。这话留了口子，既给了适应期，又让A觉得主动权还在自己手里。

       其次，再讲怎么跟A团队说。员工最怕的是“空降领导来指手画脚”，所以沟通要两句话并一句说：

       开头先扣高帽子：“这次让B总参与A产品，是公司想给咱们加装一个战略外挂。”把B定位成资源支持者，而不是来抢活干的。

       接着立规矩：“日常该怎么干还怎么干，A总定了方向大家照常执行。碰到需要跨部门打架或者预算超支的事，B总会帮咱们开绿灯。”这时候可以具体到流程，比如“超过50万的支出要B总签字，其他小事A总直接批”。

       最后，沟通时要避开三个雷区：

       别说“B比你厉害”，要说“B能补你的短板”；

       别提“监督你”，要说“给你当后盾”；

      不要画“暂时过渡”的大饼，要说“边跑边优化”。

       Tips2：分权沟通要像做手术——既要把新权力结构缝进去，又不能让原有管理者觉得被开膛破肚。通过“帮忙不添乱”的话术设计，把权力再分配包装成能力升级包。

三、三步走平稳过渡：

        权力交接不能搞“急转弯”，得像老司机换挡一样平稳过渡。分三步走：先让B当参谋，再给B设权限，最后看效果定去留。

       第一步：搭台子让B先看戏（1-2个月）

       这时候B不能直接抢话筒，得先当“产品顾问”。每周例会让他坐旁边听，觉得哪儿不对劲可以提建议，但拍板权还在A手里。同时搞个“战略决策委员会”，A负责出方案，B要是觉得不行可以否决，但必须给出具体建议，不能光说“不行”。比如A想搞个新功能，B认为风险高，就得说明白是预算超标还是技术不成熟。

       另外，得找个第三方机构给A产品做“体检”，把用户增长、系统稳定性这些指标量化。用数据说话，让B的介入显得是帮忙而不是找茬。

       第二步：给B发“特别通行证”（3-6个月）

       这时候要划三条红线：预算超支10%以上、要其他部门配合、改产品大方向，这三件事必须B点头。但其他小事A说了算，像团队招人、日常功能优化这些，A自己就能定。碰到红线事项，得A和B都签字才行，这叫“AB双签”。比如A想申请一笔额外市场费用，超过10%了，就得找B一起签字，B要是不同意，就得按之前说的附上改进建议。

       同时，给A配个专属HR，每周找他聊一次，不是监视是疏导。团队里有人嘀咕，HR也能及时反馈，避免小道消息满天飞。

       第三步：看效果再定剧本（6个月后）

        到时候从三个角度算总账：A产品业绩涨没涨、团队离职率有没有变、A自己适不适应新模式?？赡苡腥纸峁?/p>

        效果挺好，B逐步放手，回归只管B产品；

        发现A更适合管大局，让他升总监统管AB产品，B专注A产品；

        A确实不适应，给他体面转岗，待遇不变但换个新领域。

       Tips3：权力交接得像炖肉一样用小火，先让B在边缘观察，再逐步放权限，最后按实际效果决定去留，用制度兜底避免拍脑袋决策。