员工配置——依据决策，按需做沟通与安排

在这种敏感的人事安排中，如果是对于本不重要的岗位就算了。反正人多，招聘难度低。倒是不用管太多。

但对于一些相对关键的岗位，若还有所倚重，则沟通的方式和策略就至关重要。

这时，我们要依据公司决策，结合本企业对该岗位负责人的需求情况去做对应的沟通和安排。

一是做决策，要考虑需求。

这里的需求其实是准备替换的双方都是考虑的。

被换的人，比如本话题中的A总监，对他的任用决策的最终目标是什么样？他人会有哪些担忧和问题？

对于要让其上位的，也同样必须要沟通到位。

我们必须要明白，很多事情不能只是我们在半边想。别人是否有能力承载这个岗位的权利和责任？是否喜欢这样的权利与责任？

我们一定要明白，并不是每个人都渴望满负荷的去挣高薪的。有的人就喜欢只过那种游刃有余的轻松，而不愿意一直走在不合格到合格的提升之路上。

只有双方摸清楚了，我们才能有效的采取沟通决策。

当然，无论与谁沟通，我们都必须明确老板的真实意思，以确保自己能够准确的传达公司意图。

因此，在知道真实目的的情况下，我们要考虑到双方对责任、权力、义务、地位、工作量等的需求认知。才能知己知彼的采取最好的策略。

二是做沟通，一定要有策略。

在做沟通时，特别是对于不良一方，我们一定要选择合适的时机和地点。就如话题中的A总监，要考虑别人的面子问题。选一个安静、私密的环境进行谈话，避免在公开场合让A总监感到尴尬。同时选择A总监心情较好、工作压力较小的时间进行谈话。可以相对容易的切入话题。

三是要认可，认知能力贡献。

在沟通中，能引起对方认同的都是从贡献的尊重和认可说起的。

因此在沟通中，一定要先肯定别人在对应岗位上的贡献和成绩，表达对其工作的尊重和认可。同时也要强调在公司层面，其实公司整体也是一个团队，大家需要互相支持和合作，共同推动公司的发展。

从而可以说到现今组织的岗位与工作管理的问题。

四是要真实，可以不讲，但一定不骗。

在沟通中，我们一定要清晰的传达岗位工作的调动与替换信息。比如，是为了更好地整合资源、提高效率等。

同时要详细解释A总监的岗位和待遇不变，只是在一些关键决策上需要转向B汇报。要强调这是为了更好地协调工作。同时要给A总监充分的时间表达自己的想法和担忧，认真倾听并给予回应。对于合理的要求，要提出具体的解决方案，比如工作量的分配、决策流程的优化等。

六是要过渡，给人适应的温水煮。

在对应的工作职责的转换和征订中，我们一定要制定详细的职责分工表，明确A总监和B经理在A产品上的具体职责和权限。

同时设定一个合理的过渡期，让A总监有时间适应新的工作模式，同时B经理也可以逐步熟悉A产品的具体情况。

正常情况下，通过这样的安排，应该都能调整替换到位。、

怕的就是，你让B 经理去替换原总监负责的工作。而一句岗位名称与待遇不变。

到底是什么意思？

是A 总监其实在项目工作上其实依然照旧？只是给他增加了一个汇报人B？

还是其最终意旨是要让A总监在企业挂空档。只有名称和待遇，而期望通过冷板登，让A 总监知难而退。

这从简单的话题中，其实是看不太出来。

但这样的对A 总监的不同期待。对我们的工作方案会有重大影响。

所以，要做这样的工作配置问题，我们一定要明白企业组织在该两个岗位上的终极需求是什么。只有这样，我们才能做进一步的安排。

小结：

企业管理是一个很现实的管理需求。不然，贸然做岗位调配电，其实是在做画蛇添足。

而在两个可能存在其他目的的替换中，我们必须要从清晰企业底限需求出发。才能做进一步的推导和安排。

查看原文

在职场这场没有硝烟的战争中，老板做出让 B 经理兼管 A 产品的决策，同时维持 A 总监岗位名与待遇，仅要求 A 在关键决策上向 B 汇报。这一决策犹如投入平静湖面的巨石，如何让 A 心平气和地接受，避免关系恶化，确保 A 产品业绩不受冲击，成为 B 亟待解决的棘手难题。

总而言之

B 与 A 的沟通需要精心策划与筹备，秉持尊重、理解与合作的态度，有效化解 A 的顾虑，使 A 欣然接受这一安排，共同为 A 产品的发展贡献力量，实现公司、A 和 B 的三方共赢，推动公司业务持续蓬勃发展。

查看原文

          本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        【摘要：本文第一部分分享了权力再分配过程中容易被忽视的风险；第二部分分享了在维护A总监管理尊严的同时完成权力重构的沟通话术；第三部分分享了采用三阶段过渡方案，实现平稳交接的具体路径。】

一、权力调整的暗礁：

       公司让B插手A的产品线，但给A的职位和钱都不变，这事儿表面看着平稳，底下却藏着三个大坑，踩中哪个都够喝一壶的。

         第一个坑是A总心里那道坎。别看职位头衔没动，但拍板权被分走，这比直接降职更难受。就像家里当家作主的人，突然买个大件要跟人商量，滋味可想而知。A总的团队也不是傻子，看老大说话不算数了，干活自然会打折扣。更麻烦的是A总自己，有的会消极怠工，有的会硬着头皮死撑，这两种反应哪个都要命。

       第二个坑是B总怎么上手。让B总同时管两个产品，就跟让一个人同时炒两锅菜似的，不是糊了这锅就是焦了那锅。精力顾不过来还是小事，要是B总摆不正位置，天天像监工一样盯着A团队，那才叫灾难。A团队立马会竖起刺来，本来顺畅的流程，非得搞个"双重检查"，效率直接砍半。

       第三个坑是整个盘子晃荡。团队最敏感，一看老大被分权，立马人心惶惶。优秀的人可能先撂挑子，留下的也打不起精神。更要命的是双线汇报，底下人搞不清该听谁的，遇到事就踢皮球，今天找A总，明天找B总，最后谁都不想担责。

       Tips1：这个案例不是简单的人员替换，实质上是总监A和B之间权力的调整。权力调整不是改个头衔那么简单。就像拆房子，看着是改个门脸，说不定把承重墙给拆了。光保住A总的待遇面子没用，得把里头的规矩重新立明白，B总怎么进场，团队怎么适应，这些没安排好，迟早得出乱子。

二、沟通需要软着陆：

       跟人谈权力调整，最怕把“你被分权了”直接摆在桌面上。这时候沟通话术得像踩棉花，既要让对方感受到变化，又不能踩疼他的自尊心。核心就两条：给面子、划边界。

       首先，先说怎么跟A总监谈。重点要卡住三个关键点：

        第一，别让对方觉得是被比下去了。得说清楚：“让B介入不是因为你不行，是公司想让A产品更稳。B在战略层面看问题更远，能帮你挡住那些需要高层协调的麻烦事。”这话术既承认了B的能力，又把A摆在具体执行的关键位置。

       第二，必须保住A的“领地意识”。要反复强调：“日常拍板的事还是你说了算，B主要在资源调配和风险把控上给你当参谋。”这时候可以举个具体例子，比如“像上次市场部卡预算的事，以后B可以直接去协调，你不用再层层汇报”。

       第三，要给个“回头路”的预期。不能说“先这么着，以后看你表现”，而要说“咱们先跑一段时间，等模式跑顺了，你觉得哪里需要调整随时提”。这话留了口子，既给了适应期，又让A觉得主动权还在自己手里。

       其次，再讲怎么跟A团队说。员工最怕的是“空降领导来指手画脚”，所以沟通要两句话并一句说：

       开头先扣高帽子：“这次让B总参与A产品，是公司想给咱们加装一个战略外挂。”把B定位成资源支持者，而不是来抢活干的。

       接着立规矩：“日常该怎么干还怎么干，A总定了方向大家照常执行。碰到需要跨部门打架或者预算超支的事，B总会帮咱们开绿灯。”这时候可以具体到流程，比如“超过50万的支出要B总签字，其他小事A总直接批”。

       最后，沟通时要避开三个雷区：

       别说“B比你厉害”，要说“B能补你的短板”；

       别提“监督你”，要说“给你当后盾”；

      不要画“暂时过渡”的大饼，要说“边跑边优化”。

       Tips2：分权沟通要像做手术——既要把新权力结构缝进去，又不能让原有管理者觉得被开膛破肚。通过“帮忙不添乱”的话术设计，把权力再分配包装成能力升级包。

三、三步走平稳过渡：

        权力交接不能搞“急转弯”，得像老司机换挡一样平稳过渡。分三步走：先让B当参谋，再给B设权限，最后看效果定去留。

       第一步：搭台子让B先看戏（1-2个月）

       这时候B不能直接抢话筒，得先当“产品顾问”。每周例会让他坐旁边听，觉得哪儿不对劲可以提建议，但拍板权还在A手里。同时搞个“战略决策委员会”，A负责出方案，B要是觉得不行可以否决，但必须给出具体建议，不能光说“不行”。比如A想搞个新功能，B认为风险高，就得说明白是预算超标还是技术不成熟。

       另外，得找个第三方机构给A产品做“体检”，把用户增长、系统稳定性这些指标量化。用数据说话，让B的介入显得是帮忙而不是找茬。

       第二步：给B发“特别通行证”（3-6个月）

       这时候要划三条红线：预算超支10%以上、要其他部门配合、改产品大方向，这三件事必须B点头。但其他小事A说了算，像团队招人、日常功能优化这些，A自己就能定。碰到红线事项，得A和B都签字才行，这叫“AB双签”。比如A想申请一笔额外市场费用，超过10%了，就得找B一起签字，B要是不同意，就得按之前说的附上改进建议。

       同时，给A配个专属HR，每周找他聊一次，不是监视是疏导。团队里有人嘀咕，HR也能及时反馈，避免小道消息满天飞。

       第三步：看效果再定剧本（6个月后）

        到时候从三个角度算总账：A产品业绩涨没涨、团队离职率有没有变、A自己适不适应新模式。可能有三种结果：

        效果挺好，B逐步放手，回归只管B产品；

        发现A更适合管大局，让他升总监统管AB产品，B专注A产品；

        A确实不适应，给他体面转岗，待遇不变但换个新领域。

       Tips3：权力交接得像炖肉一样用小火，先让B在边缘观察，再逐步放权限，最后按实际效果决定去留，用制度兜底避免拍脑袋决策。

查看原文

相互兼管

搞人的事情，都不是简单的事情，难以找到最好又不出任何麻烦的办法，综合来看，个人认为可以“相互兼管”，具体可以这样做：

1，思路

B虽然厉害，但兼管A产品后，能否胜任或出比A更好的业绩，一定是未知数的，毕竟产品不同，管理辐度加大了，另外还有A的那些员工服不服B管呢，是不是就用B产品的管理方法就能搞定A产品呢，谁也说不准的。

让B兼管A产品，也让A兼管B产品，名义上是相互熟悉，为今后轮换做准备，以提升大家的管理能力和管理幅度，对双方今后胜任更多更大任务都有好处，待遇暂时都不变。

如果相互兼管后，出现不胜任或意外，仍然可以回到原来状态，这也是给各自的一种压力或提醒，促使其有所变化，这时，再输入一些方法或思想，就会容易一些。

如果出现了B能够充分胜任A产品，届时再做A的思想，协商离职，或者找其他离开的办法，这样更稳妥一些。

2，再找B

B知道的是以前安排，现在“相互兼管”的安排，以及考虑，可以再找B，要有HR和公司领导一起，这样谈的成功会更高。

主要可以涉及信任/不出乱子/希望理解等角度来谈，当然，也要充分听听他的意见，特别是兼管后可能涉及的分歧，那么共同上级就要出面来处理了。

3，最后找A

与B沟通到位并要求充分保密后，就可以找A谈一下了。

可以说明公司对A产品的业绩不是太满意的情况，再说了为了提升，希望兼管B产品，当然，B也要兼管A产品，这样对大家都是很好的提升和培养，向共同上级汇报。但业绩责任制上，可以是三七开，比如B产品，由B负责七成A负责三成的责任，A产品则A负责七成责任B负责三成责任，这样也更合理一些，当然也可以听听他们的意见。

4，意外应对

B是容易谈成的，如果再暗地里承诺多一点工资，那就更没问题了。

只是A可能存在谈不成的情况，那么，就要有应对办法。个人认为，如果谈不成，就可以谈怎么离职了，就要合理离职，该公司承担的补偿，最好足额。

但是，公司可能要承担B无法将A产品带到更好业绩的风险，毕竟是未来的事情，现在不敢打包票，除非B在A那里也有不错的员工基础。

相互兼管，也不一定“适销对路”，行不行，只有试了才知道。有没有更有效的办法，来看大家的妙招了。

查看原文