员工配置——依据决策，按需做沟通与安排
在这种敏感的人事安排中，如果是对于本不重要的岗位就算了。反正人多，招聘难度低。倒是不用管太多。
但对于一些相对关键的岗位，若还有所倚重，则沟通的方式和策略就至关重要。
这时，我们要依据公司决策，结合本企业对该岗位负责人的需求情况去做对应的沟通和安排。
一是做决策，要考虑需求。
这里的需求其实是准备替换的双方都是考虑的。
被换的人，比如本话题中的A总监，对他的任用决策的最终目标是什么样？他人会有哪些担忧和问题？
对于要让其上位的，也同样必须要沟通到位。
我们必须要明白，很多事情不能只是我们在半边想。别人是否有能力承载这个岗位的权利和责任？是否喜欢这样的权利与责任？
我们一定要明白，并不是每个人都渴望满负荷的去挣高薪的。有的人就喜欢只过那种游刃有余的轻松，而不愿意一直走在不合格到合格的提升之路上。
只有双方摸清楚了，我们才能有效的采取沟通决策。
当然，无论与谁沟通，我们都必须明确老板的真实意思，以确保自己能够准确的传达公司意图。
因此，在知道真实目的的情况下，我们要考虑到双方对责任、权力、义务、地位、工作量等的需求认知。才能知己知彼的采取最好的策略。
二是做沟通，一定要有策略。
在做沟通时，特别是对于不良一方，我们一定要选择合适的时机和地点。就如话题中的A总监，要考虑别人的面子问题。选一个安静、私密的环境进行谈话，避免在公开场合让A总监感到尴尬。同时选择A总监心情较好、工作压力较小的时间进行谈话。可以相对容易的切入话题。
三是要认可，认知能力贡献。
在沟通中，能引起对方认同的都是从贡献的尊重和认可说起的。
因此在沟通中，一定要先肯定别人在对应岗位上的贡献和成绩，表达对其工作的尊重和认可。同时也要强调在公司层面，其实公司整体也是一个团队，大家需要互相支持和合作，共同推动公司的发展。
从而可以说到现今组织的岗位与工作管理的问题。
四是要真实，可以不讲，但一定不骗。
在沟通中，我们一定要清晰的传达岗位工作的调动与替换信息。比如，是为了更好地整合资源、提高效率等。
同时要详细解释A总监的岗位和待遇不变，只是在一些关键决策上需要转向B汇报。要强调这是为了更好地协调工作。同时要给A总监充分的时间表达自己的想法和担忧，认真倾听并给予回应。对于合理的要求，要提出具体的解决方案，比如工作量的分配、决策流程的优化等。
六是要过渡，给人适应的温水煮。
在对应的工作职责的转换和征订中，我们一定要制定详细的职责分工表，明确A总监和B经理在A产品上的具体职责和权限。
同时设定一个合理的过渡期，让A总监有时间适应新的工作模式，同时B经理也可以逐步熟悉A产品的具体情况。
正常情况下，通过这样的安排，应该都能调整替换到位。、
怕的就是，你让B 经理去替换原总监负责的工作。而一句岗位名称与待遇不变。
到底是什么意思？
是A 总监其实在项目工作上其实依然照旧？只是给他增加了一个汇报人B？
还是其最终意旨是要让A总监在企业挂空档。只有名称和待遇，而期望通过冷板登，让A 总监知难而退。
这从简单的话题中，其实是看不太出来。
但这样的对A 总监的不同期待。对我们的工作方案会有重大影响。
所以，要做这样的工作配置问题，我们一定要明白企业组织在该两个岗位上的终极需求是什么。只有这样，我们才能做进一步的安排。
小结：
企业管理是一个很现实的管理需求。不然，贸然做岗位调配电，其实是在做画蛇添足。
而在两个可能存在其他目的的替换中，我们必须要从清晰企业底限需求出发。才能做进一步的推导和安排。
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2楼 毅行
这个很重要，老板如容不下A总监，是不是还有其他办法，不一定要这么相互交叉。一般情况总监向经理汇报会不舒服的。如果公司就是产品负责制的，那就直接说由经理负责A产品，总监配合就好。