市场不断变化，仅仅照搬过去陈旧的方法论是无效的，我们仍不断重复着错误，该是停下来重新思考如何开展HR工作了。

这篇文章告诉你，HR的工作推进为何总是举步维艰，我们该如何思考问题。

当市场上的产品越来越丰富，竞争越来越激烈，原来的增量市场已经变成了存量市场，许多公司原来仅靠机会主义、资源至上、快速复制、勇猛拼搏就能在市场占有一席之地，过去屡试不爽的招数，如今却不再灵验。

与之相应的是，不断涌现出更年轻的创业者和领导者。他们拥有智慧和洞见，能够通过重新定义市场，去发现新的增量市场，打造出如Uber、Airbnb、小米......这样的公司。

外部环境在变，HR身处其中，也势必要经历着各种变化。在过去的若干年里，HR从人事管理、职能管理发展到战略人力资源管理、人才管理，虽然定位在不断地提升，但效果大多不尽如人意。在HR这个职位上，能够春风得意的往往有两种类型：要么是可以冲冲杀杀，招一大堆人回来，执行力超强的老虎型HR；要么是像老娘舅一样，善于协调各方关系，八面玲珑，“情商”很高的孔雀型HR。但是这些方式，只能够协调或解决人力资源的表层问题，并没有真正推动公司人力资源水平的提升。

实际工作中，我们看到：

所谓HR招聘做得好，只是招来了人，很少有HR能够推进并提升公司整体的招聘水平；

拿薪酬制度来说，表面上看似挺吸引和激励员工，但实际上未必能促进整体组织绩效的提升。一些薪酬制度的设计，只是看到目前想要激励的因素，却容易忽视和其他因素之间的关系；或是不能用发展的眼光看待问题，薪酬制度成为未来企业发展的瓶颈；

考核导致了本位主义，造成了员工只看眼前，不看长远；使得雇主和员工变成了博弈关系，而不是共赢关系；

大部分的培训脱离实际，毫无效果；

人才培养、干部管理做了这些年，从HR设计的人才管理系统里培养出来的人才却屈指可数；

至于人才背后的组织问题，机制问题，文化问题等，更有待改进。

这些才是HR工作的现状。

这么多年，不管是制造业的时代，互联网时代，到如今的移动互联网时代，外界瞬息万变，公司的领导者由于外界的驱动，不断在调整思路和策略，但HR的这些现状却未因此而改变过。

当过去的方法始终无效，我们必须重新思考，我们到底如何开展HR的工作？为什么HR的工作始终推进艰难？

——未来需要更高思维能力的HR，市场需要思考型的HR。

如今的工作方法明明解决不了问题，推进也举步维艰。但不论是所谓的HR大咖，还是咨询公司、培训公司，把这些并不能解决问题的技能，不断重复传播。我们看到：

一方面公司的素质模型躺在资料夹里睡觉，咨询公司、培训公司还在拿着素质模型兜售，教你如何建模；

一方面企业中员工的离职率越来越高，培训师和大咖们却似乎有精囊妙计，告诉你如何保留员工、如何提高员工敬业度；

一方面连自己公司的绩效管理未能有效推进，却拿着战略解码、BSC、OKR，告诉你如何分解战略，如何做绩效。

一会儿告诉你HR要懂业务，一会儿告诉你HR要懂财务，一会儿说HR要懂战略，HR还要懂领导力。那你就告诉我，还有什么是HR不需要懂的吧！

在这么多的知识和信息面前，我们始终混沌和迷茫，不知道什么是对的，什么是错的，往往是因为我们从来没有认真思考过。

——学而不思则罔，思而不学则殆。

不知道自己要什么，

不知道自己该怎样学习，

不知道如何改进工作。

该是停下来想想，为什么我们听了这么多课，看了这么多书，老板和业务部门还是不满意我们的工作？为什么HR项目大多是不成功的。

为什么我们推进的HR项目大多不成功呢？

我们都知道，一件事情的成功，需要天时、地利、人和。

在上一篇文章《HR如何避免那些错误的“坑”》中，我们也谈到：

我们大部分HR工作推进并不顺利，因为我们重点关注和学习HR的各种流程和方法。这最多提升你个人的技能，而HR工作的成功，更需要具备组织外部和内部两方面的因素。但是我们看到HR自己往往忽略这些，培训公司、咨询公司，都很少告诉你这两点。

只有当组织外部因素驱动组织内部因素，再结合HR正确的方法论，所有的HR项目才会开始有效。

从重要性来说，组织外部因素＞组织内部因素＞HR个人因素（否则，要么你很有权力或影响力，要么组织内省能力很强）

比如，华为的铁三角模式，是因为2006年在苏丹市场的溃败（组织外部因素），发现根本原因是客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价（组织内部因素），才形成产品、客户、交付紧密融合的铁三角模式。

我们说人力资源的发展到战略人力资源管理、人才管理，更多是外部环境和内部环境的驱动；也是一样的道理。

但是，在工作中，我们往往反其道而行之，因为想做出成绩，特别是有些HR希望做战略人力资源管理或人才管理的工作，往往一厢情愿的靠HR的个人愿意去推动HR项目，忽视组织内部因素，更不了解组织外部因素。

这是大部分HR项目、体系建设不成功的根源。

作为思考型HR，你需要了解组织外部环境是怎样的，组织内部环境是怎样的，到底需要怎样的HR支持？而不是反之。否则，我们大多不是在解决问题，而是在做自嗨式的体系建设，专业型HR、战略伙伴、三支柱这些论调，不考虑组织内外部环境，都是HR的自嗨。

因此，我们不能仅仅关注HR的方法论，要思考方法论实施的前提条件和组织内外部环境。要成为一个思考型的HR，重要的是锻炼以下这些思维能力：

1、业务思维

虽然，我们一直在倡导HR要懂业务，做业务伙伴，但实际上却很少真正理解公司业务。懂业务是要学会业务的思维方式，业务思维的根本是用户思维和市场思维。我们在之前的文章《HRBP，懂业务流程哪算懂业务？》中也说到这一点，业务思维不是简单的理解业务流程，也不是泛泛理解战略和商业模式，这些都是结果，是产出，不是源头。源头是：市场的格局是怎样了？客户的需求到底是什么？我的产品满足了哪些用户的哪些需求？只有你也去思考这样的问题，你才能真正理解公司战略。否则，你只能被动的响应战略。你会发现因为你不理解源头，你试图做战略伙伴，你哪怕看公司的战略报告，你做的HR工作还是贴近不了业务，因为那些战略只是你表面上理解的战略。

所以，我理解的懂业务，不是看业务人员甚至公司高管和你说的战略是怎样的，商业模式怎样的，业务流程是怎样的，告诉这些，你接受的方式仍然是被动的。

我们要做的是真正去思考和观察，市场是怎样的，用户的需求是怎样的？通过这种方式来锻炼自己的业务思维，你对于业务的认知才能化被动为主动，才能理解成功的岗位绩效所需要的组织外部因素，做一个由外而内的HR。

2、系统思维

我们传统的思考问题的方式往往有以下问题：

头痛医头，脚痛医脚：比如人员离职，更多考虑招聘，而不是既考虑招聘又同时去解决保留问题。从系统思维的角度看入职和离职，是一个系统的进口和出口；

只看现象，不看本质：我们常常讨论各种管理工具，却忽视工具使用的前提条件和关键因素；

只看眼前，不看长远：一些薪酬方案，只看到眼前的激励效果，却忽视未来可能产生的阻碍，比如很多公司上市了，股票兑现以后，大家失去了发展的动力；

只见树木，不见森林：仅学习方法论并不能推进公司人力资源水平的提升，HR的项目推进，组织外部因素＞组织内部因素＞个人因素，需要外部环境的驱动及内部组织环境的支持。

系统思维是帮助你分析和解决复杂问题的思维方式。HR应该大处着眼，小处着手：

从公司整体甚至从整个行业，整个产业链的视角来思考和分析问题，了解市场情况，了解用户需求，由外而内，识别组织内外部环境因素，整体考虑人力资源政策；

在分析问题的时候，要考虑各因素之间的关联和协同；

从可持续发展的角度来考虑各种管理的问题；

关注事实，关注行为，而不是听大家对于发生状况的解释。

当你开始用系统思维的方式思考问题，你会超越一个个孤立的事件看到系统的整体，

你可以思考一下：

人才、机制、文化哪个更重要？

为什么现在大家更强调人才？为什么OD这个职位在大公司比较重要？

为什么三支柱的概念已经产生很多年了，但这几年才特别火？

以上问题都是可以运用系统理论来解释的。以后有机会，我们再展开。

3、换位思考

这是一个老生常谈的话题，道理大家都懂。我们都具备换位思考的意识，却往往不具备换位思考的能力。在HR工作中，我们常陷入一厢情愿的自嗨。和大家沟通一些方法，看看是否有效。

?推行各种人力资源项目或政策前，先罗列一张清单，从对方的角度看这些政策的好处和坏处；

?和自己的伙伴做一些沟通，让他们提提意见，看看从第三者的角度怎么看待这些问题。

以上两种方式相对能保持客观，也能锻炼自己多角度看待问题的能力。

思考有时候是很累的事情，忙碌一天可能不累，但思考一天一定很累，不过

你想想在接下来的职业生涯，

你还能跳几次槽？

你有很多的选择机会吗？

你能经历几次企业的变革？

你有几次推进HR项目的机会？

你能试错的机会并不多，有些HR项目甚至你练习的机会也不多，所以在有限的机会里，关于择业、学习、工作，你都需要认真的思考。

未来需要更高思维能力的HR——思考型的HR。通过积极的思考，帮助我们发现问题的真相，了解事物的本质，减少错误的机会，从而有效的解决问题。未来当大家讨论一件事情的时候，不一样的你也许会说，我是这样思考这个问题的......

市场在变，未来需要更高思维能力的领导者。

从今天起，和炭哥一起，探讨如何成为思考型的HR。

【作者简介】

世界如此喧嚣，真相何其稀少。

少谈最佳实践，多些经验总结。

让您多想一步，助您少走弯路。

我是炭哥，HR360工坊的炭哥。

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