文|任康磊
什么是装B利器？就是当我们拿出来的时候，别人会觉得很牛B的东西。
在人力资源管理领域，也存在一些装B利器。这些东西只要拿出来，不懂的人就会觉得很厉害。有一个词就是专门被发明出来，用来形容这种现象的，叫“不明觉厉”。
让我来简单盘点一下，近10年我们人力资源管理领域的装B利器：
2009年：BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡
2010年：360度
2011年：领导力
2012年：教练式管理
2013年：文化落地
2014年：人才梯队
2015年：OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法
2016年：大数据，云计算
2017年：HRBP（Human Resource Business Partner）人力资源合作伙伴
2018年：OD（Organizational Development）组织发展
2019年：敏捷绩效管理
当然，还有一些常年不衰的装B神器，比如，比较高梯队的有：阿里巴巴的XXX、腾讯的XXX、华为的XXX、麦肯锡的XXX、IBM的XXX；紧随其后的梯队中还有：百度的XXX、小米的XXX、海底捞的XXX……
如果我们在之前十年中的这些年份，嘴上没有一直挂着对应的这些词汇，就会显得我们out了。说起来，世界发展真快，新词层出不穷，讽刺的是，现在连“out”这个词，也out了。
那么，这些装B利器真的是解决问题的利器吗？
很遗憾，并不是，先拿离我们比较近的OD说事吧。
OD是个新词汇、新事物吗？
其实并不是，可以说，2018年是OD重生的一年。
为什么说是重生呢？因为早在1987年，组织发展相关的概念和工具，就已经通过上海交通大学的管理学院，引进到了国内，这个概念一直都存在，只不过到了30多年后的今天，OD这个名词又火了一次。
基本的理论框架没有太大变化，方法还是那些方法，只不过案例变成了咱们身边的企业了。当然不可否认，随着科技的变化，新的方法论中还是有一些30年前不存在的，不过这些方法论能不能解决问题，还要看处在不同阶段的企业能不能用得上。
既然这些工具并没有那么高大上，那为什么每年还会出现装B利器词汇呢？
因为咨询公司、公开课机构要赚钱啊！
如果组织机构诊断设计不叫OD，能显得那么高大上吗？如果绩效管理就叫绩效管理，能显出和别人的不同吗，必须加个敏捷，才能显示出差异化。差异化，会在某种程度上造成信息不对称和新鲜感，也会进一步促进成交量。
HR学习人力资源管理知识，还是要多学习本源的做法，理解本质的意义。学到本质，回到本源，我们会发现其实这些工具，并没有讲出超过我们认知的内容。
说一说2019年比较火的敏捷绩效管理吧。
这是一个高大上的概念吗？听起来很高大上，实际上是一种绩效管理的状态。
为什么在绩效管理前面加了个敏捷，因为这种绩效管理模式强调速度，强调即时反馈，强调迅速发现问题，分析问题，解决问题，提升绩效。
听起来这个状态很好，怎么实现这种状态呢？
这就要求管理者和员工之间在实施绩效管理的时候，彼此都充分理解，彼此认可这种绩效管理操作模式。员工出现绩效问题及时向管理者沟通，管理者发现员工的绩效问题，及时提出并帮助员工改进。
这种状态是什么状态？不就是绩效管理的本源状态吗？
绩效管理是什么？它本质上不是一个独立于日常经营管理多出来的工作，他是管理者管理员工绩效的一种方式。也就是说，绩效管理本来就是管理者和员工之间发生的事。
那HR要做什么呢？HR本质上是促成管理者和员工之间做好绩效管理的。
可是很多企业不是这样的，他们把绩效管理和日常的经营管理做成了两层皮，把绩效管理做成了“填表格”，“打分数”，“发奖金”，“评先进”的工具，而不是改善绩效的方法。很多年初定目标，年底秋后算账式的所谓的“绩效管理”到处可见。在这类企业中，是很难理解和应用敏捷绩效管理的。
优秀的绩效管理是“润物细无声”的。
一些绩效管理做得比较好的企业，把绩效管理的工作重点落在了管理者和员工的层面。让绩效管理变成了管理者对员工实施管理的一部分，变成了员工向管理者汇报工作的一部分，而不是一项“多余”的工作。在这样的组织中，推行敏捷绩效管理就变得顺理成章。
敏捷绩效管理实际上还有一个实施条件，那就是适合在小团队中运行。在小团队中，管理者员工之间的沟通关系比较紧密，沟通频率比较高，才有可能实现敏捷绩效管理的理念。
最后，问题来了，2020年人力资源管理领域的装B利器会是什么呢？
让我们拭目以待。
绩效不断在改革，在企业的地位也越来越重要，不懂绩效的HR无法成为管理层！点这里，三茅薪酬设计+绩效管理6折钜惠，还送三茅VIP会员一年！
170
119
57
分享
6 位牛人参与
秉骏哥
阿东1976刘世东
查看未读消息
查看最新消息
57楼 陌落繁华Q
敏捷绩效是北森提出的绩效管理体系，符合OKR的核心理念，同时批判地融合了控制论的部分精髓，认为企业的绩效管理的核心内容是:目标驱动，快速反馈，激发潜能，一体共赢。具体表现在两个方面：1、组织层面：快速调整组织战略目标和个人目标，始终保持员工与企业战略目标的一致；2、员工层面：即时激发员工潜能，促进员工快速成长，而不是只做年度的绩效面谈；敏捷绩效的终极目标：人才成功、和企业成功的真正一体共赢！