文|曹锋
曾经有个客户，一直固执地认为预算编制很简单。在他看来，所谓的预算收入编制，就是按照企业计划的增长比例，乘以当年的存量收入。对于我们讲的内外部环境变化、价值链分析等模式，他不屑一顾。谈到预算目标的分解，他更是语出惊人，何必考虑淡旺季，直接除以12不好吗？这番言论竟让我无言以对。
不懂预算编制并不可怕，怕的是对预算编制存在认知误区
预算编制是全面预算的起点，更是全面预算管理活动的关键部分，然而很多企业对预算编制存在诸多误解。
有人把预算编制等同于预算管理，因此预算编制完成后被存档，根本没有后续的分解、执行、调整、考核等环节，预算油门的功效无从发挥。
有人认为预算编制是某些中层的事，导致预算在编制流程中存在天然缺陷，缺乏从下到上的过程，预算失去的是群众基础，预算编制参与程度低，影响力小，能发挥的作用有限。
有人认为预算是财务部的事，因此预算编制时侧重于财务数据，并没有考虑公司所处的发展阶段，没有结合企业的战略规划与目标，这样的预算必然缺少导向性。同时，一定程度上导致预算的权威性和准确性受到质疑，达不到预算的目标。
这让我想起学员曾经的问题：没有战略规划，可以开展预算管理吗？没有业务计划，可以开展预算管理吗？公司发展是业务为主导还是预算管理为主导？预算的准确性是不是一个伪命题？预算目标是否适合作为绩效激励的基础？千篇一律的预算管理适用于所有公司吗？预算管理一定要闭环吗？
预算编制方法单一、僵化，是企业的通病
预算编制方法按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算；.按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算；.根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。
预算的目的是为了提升企业内控水平，预算编制方法各有各的特点，也各有各的局限，因此在编制预算时结合企业发展阶段，管理现状等因素，选择最合适的预算编制方法。
很多企业在预算编制时过分依赖历史数据，特别推崇预算编制模式化，这样虽然省事省力，但容易造成预算调整无法应对内外部环境的快速变化，预算的参照值形同虚设，甚至流于形式。尤其在企业高速发展阶段，销售收入预算的编制过程中，只根据本年销售状况，编制收入预算，不考虑环境变化与影响，无视经营计划和合同签订情况，采用增量预算法来编制销售收入势必会使预算缺少灵活性、准确性和可调控性。
预算编制流程缺失成为成败的分水岭
很多企业的预算编制还是一言堂，老板直接拍利润，财务倒推收入和成本，其他部门按照财务给的数字做填空。这样的预算编制流程有什么意义？
利润预算表是对企业预算期间经营成果的预测，一般包括营业收入、营业成本、税金及附加、期间费用、营业利润、利润总额、所得税以及净利润，这绝对不是老板拍脑袋能决定的。
预算编制流程的错位，导致预算与实际相脱节，容易产生预算差异。曾在某个体检中心的半年总结上看到，企业的预算完成率几乎都在20%徘徊，并非员工不给力，而是预算编制完全脱离现实，这样的预算有激励效果？
也有一些企业，因为预算编制流程问题，在预算执行时无法落实预算责任主体。有些企业错把销售收入作为主营业务收入，这种认识上的错误，导致流程的错位，在分解时会让员工认为企业的收入只与销售人员有关，而非一线。
预算编制基础粗放、归口管理不明，成为不得不正视的问题
很多企业在做预算编制时，很多主要预算要素并未从部门出 发，如收入，成本费用， 资本支出等。有些企业采用收付实现制核算，却要求对人事费用率进行预算，而基础太粗糙，导致成本根本无法与收入匹配，这样得出的数据根本无法作为目标来执行或衡量。
不少企业的预算归口管理不明确，未建立预算内容，如各成本费用，明细归口管理。这在预算执行时找不到责任人，无法进行预算分析与考核。很多企业的福利费预算并非人资编制，而是财务填写，但具体执行哪几项福利，覆盖人群、人均福利费等并未明确，这样的预算必然流于形式。
预算管理，重点到底在预算还是管理？
很多企业很重视预算，一谈到预算，就想起了固定预算、增量预算、弹性预算、零基预算等内容——这些都是预算的术，而非管理的道。
预算管理，是基于预算的管理，而不是基于管理的预算。 通俗地讲，预算管理就是一个公司为了实现目标，什么人用什么物、做什么事赚多少钱。
重预算轻管理必然导致预算和人、事、物之间的衔接不够，预算编制后过程的执行管理不到位，最终预算管理的效果不理想。如果我们认为预算很鸡肋，究其原因，不是预算编制不到位，而是没有做出真正的预算管理。
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