文|李志勇
??HR所有的工作是不是用三支柱就可以包括完，不敢妄加评判。但是，既然三支柱曾经火过，就一定有其道理，其中的COE和SSC，也应当得到充分重视和发展。
1、为何没被平等重视
??三支柱为何仅BP更受到大家重视，究其原因，我认为是：
??BP更能为公司业务提供支撑，即能够为市场、利润带来直接或间接的贡献，这是业务部门和老板非常喜欢看到的；而COE和SSC不但需要较长时间的累积，而且对业务和利润的贡献也不直接。
??说白了，BP是业务部门的坚强助手，COE和SSC则是HR部门的职责，在一般的公司里，业务较HR位置更加突出，容易受到老板的直接重视。
2、理解COE和SSC
??二者的概念定义之类的东西这里不去罗嗦，网上一大堆，随便看。
??我个人是这样理解二者的：
??COE体现在两个词上，一是专家，二是全局。专家，即在本单位范围内的任何HR问题，都表现得比公司任何人更专家更有说服力，包括老板在内；全局嘛，当然是指任何方案等都需要考虑非个别部门或几个部门，而是公司所有部门、绝大多数员工。
??SSC也可以用两个词来概括，一是事务，二是全局。事务，是指各部门与HR事务性工作相关的事情，即几乎每天每周每月都会周而复始的，比如考勤、薪资核算、招聘、转正、劳动合同办理、HR工作计划总结等；全局，即这些事务性的工作虽然要包括各部门的内容，但并不是为少数部门服务，需要考虑全公司各部门整体利益的协调，也就是对HR基础大数据的分析或指导各部门工作，需要站在公司高度来思量。
??如果深入二者，其内涵和内容非常多而细，不同行业、公司不同发展阶段赋予二者的要求也会不同，也就是说，要实施二者并收到良好效果，绝非易事。
3、浅谈如何运用
??任何事情，说起不难，做起不易。我认为，COE和SSC在企业中的运用，需要注意以下一些方面：
1）先说COE
??要做到专家和全局，需要留意：
1））成员。要做出好效果，单纯依据HR部门或HR人员是根本无法达到的，最好组成COE委员会，由老板、各部门负责人组成，牵头实施及执笔人员可以是HR部门的某个主管。
2））高度。对全公司或各部门做出的专业方案、流程等，一定是适用于各部门或绝大多数直接相关的人员，不会出现实施中无法落地或者与实情不相符的情况。
3））学习。对内学习各部门业务、流程、前沿技术等，就需要经常与各部门相关人员进行交流沟通等；对外则需要跟踪各部门工作涉及的行业最新内容，甚至比老板或各部门负责人还要懂得多、掌握得早；同样，对同行或其他行业在HR方面的创新管理也需要学习。
2）再说SSC
??要做到事务和全局，可以这样：
1））成员。要想让本支柱不落下风，可以由常务副总、各部门负责人、HR某主管组成委员会，明确各自职责，以便使本工作得以坚持下去。
2））网络。各部门基础和事务性的HR工作很多很杂，必须要借助网络来进行搜集、汇总、处理和分析，既需要建立内网，也需要HR懂些电脑及网络操作，还需要专业的电脑工程师来协助处理某些疑难问题。
4、略谈三者平衡
??我认为，只重视BP是远远不够的，另外两者如果长期得不到重视和发展，BP也只是空中楼阁，经不起时间和市场的检验，总会有“使不上劲的时候”。
??在三者中，SSC是基础，也是最最重要的，如果连事务性的基础工作都得不到顺利圆满的开展，成天这里救急那里失火的，不但折腾HR，也影响各部门正常工作，还可能牵扯领导精力。这是做好其他二支柱的基础，没有SSC的良好开展，COE和BP是不太可能为公司持续提供较强支持的。
??我认为，BP是冲锋者，既然上战场，就需要武器精良，就需要对HR专深、对业务精通，提供的协助才可能是点睛之笔，才可能达到99摄氏度上再加1度让水迅速沸腾起来的作用。SSC则更需要对公司外部各方面基本情况、创新前沿内容以及内部各方面情况始终处于最了解最掌握的状态，对其他二支柱起着引领、指导的作用。
??三者既有自己的侧重点，在知识、理论甚至操作层面也有一定的重合，这种重合，不应是三者的打架，而应是加强和协作，起到加法或乘法的作用。
5、自然形成
??我认为，HR三支柱的建立，不应是刻意为之，即不应任何公司一开始都特意朝着建立三支柱HR体系去工作，而应从自己的实际情况出发，坚守好SSC这个基础，随着业务拓展和公司管理规范性的不断完善，再逐渐出现BP，然后再是COE的过程。
??如果硬性让三者或者其中的两者同时“创立”，我认为，都是在勉强为之，是不容易得到想到结果的。
6、寻找补充
??三支柱是不是就完全能够支起HR所有工作，也就是说如果完全按照三支柱理论的要求来建立HR体系，是不是就可以满足公司对HR的需求呢？
??这种理想主义或完善主义的想法，是可以理解，但永远也无法实现的。我认为，在这个世界上，永远都不太可能出现用某一个工具就能够持续永远的圆满解决某一个问题，都应当用其他看起来不太完善的方法来补充，也许才是对三支柱推崇备致的公司需要冷静思考的。
??比如：我们原来一直实施的“人事”，以及看起来不成体系的各个模块制度、流程、图表，摸仿其他先进做法出制订的单个制度以及特殊流程，其他部门其他行业在实施的某些方法（比如ISO、6S、验厂等），甚至政府部门或国外机构的某些看起来零星的东西。如果拾掇拾掇、借鉴借鉴，看起来是杂家，因为市场表面上看起来有明显的规则，但也存在着不少摸不着的乱象，说不定“乱拳更能打死人”啊。
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51楼 w430430
三支柱是不是就完全能够支起HR所有工作，也就是说如果完全按照三支柱理论的要求来建立HR体系，是不是就可以满足公司对HR的需求呢？
??这种理想主义或完善主义的想法，是可以理解，但永远也无法实现的。我认为，在这个世界上，永远都不太可能出现用某一个工具就能够持续永远的圆满解决某一个问题，都应当用其他看起来不太完善的方法来补充，也许才是对三支柱推崇备致的公司需要冷静思考的。
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60楼 HR-邓邓
其实，这个三个支柱在中国大多企业很难形成！那么会形成一个中国特色的东西：HRBP下业务部门，其他传统的六大?？煲廊徊⒋嫫笠?！其实我们HR要做的，就是如何探寻一种能够合适企业发展的人力资源管理道路，三支柱可以作为我们发展的依据！例如，我们可以COE\SSC进行拆分，能够符合中国企业的发展。