针对如何帮助员工获得成长这个课题，笔者认为员工的成长至少关系到员工自我成长的意愿度、可以成长的途径、自己的消化吸收、沉淀。咱们就从这三个方面来展开思考。
一、个人成长的意愿度。我们都知道意愿度属于是个人心理底层的东西，有的人进入职场后就已经不想成长，只是把工作当作工作而已；有的人活到老学到老，把工作当作事业，自我内驱力强；有的人介于两者中间，有一部分的自驱力希望成长，但是部分时间又很懈怠，需要有一定的刺激才会去行动。所以针对第一种人，重要的岗位我们尽量在招聘环节就筛选掉；第二种人，是我们希望能够发现并引入公司的，当然这种人不多；第三种人，就需要公司去制定适当的措施和手段去给他刺激或者激励，让他保持成长的欲望，这种人应该在公司里占比最多。具体怎么去刺激需要结合公司具体的环境和资源投入，比如匹配合理的职级、岗位体系、激励体系等，这不是本文的重点，我们不展开。
二、成长的途径，也就是员工可以通过什么途径去成长。一个人的成长肯定不是参禅修道，突然就开悟了，正常是通过学习达成。根据学习的721法则，个人的学习成长10%是通过正规培训；20%是通过向他人学习，如导师带教等方式；70%部分是通过具体的工作实践。
1、培训可能是我们HR的一大模块工作，但是对员工个人的学习成长而言其实只是很小的一部分，而且题中只是一个80人规模的公司，限于预算公司统一组织的培训肯定也不多，这时可以考虑多发动部门内训，将培训的任务分解到每个部门负责人头上，并将部门内训的指标纳入到绩效中进行牵引。当然真正的内训还需要部门负责人认识到培训的必要性（可以通过HRBP去引导），培训的内容也要贴近实际工作，否则内训就流于形式，反而成为了部门的累赘，HR得到的只是表格、照片和抱怨。
2、向他人学习部分，公司可以做的有导师带教、结对子等方式。一般公司在新员工入职后会设置导师带教的任务，但是导师制度往往最后都很难成功，要么就是流于形式，要么就是不了了之。这里除了要设计好对导师和学员的激励外，还需要考虑带教项目的周期，带教内容，带教方式、流程。其中笔者认为最关键的是要有专门的人去跟进带教，例如将公司整个带教项目的负责人定为培训专员或者HRBP，他是这个项目的负责人，从前到后都由他去跟进，这样有专人盯着才有可能很好地落地实施。
3、自我实践部分，这是最重要的。笔者个人认为作为公司和管理者在这个维度最需要做的是布置挑战性任务。一般员工入职都是具备一定的经验和技能的，做好本岗位的工作问题不大，如果只是让其本本分分地完成本职工作对员工而言并不会有太大的成长，这就需要针对性地给予其挑战性任务，要有一定的难度，员工通过完成这样的工作不断发现自己的短板去补齐，不断突破现有能力圈，才能真正得到成长。
关于布置挑战性任务我们可从以下几个方面去考虑：
1、就员工自身的优劣势进行分析，并与员工本人达成共识；
2、针对劣势和发展方向布置相关工作，这里的工作可以是常规工作的升级版，也可以是针对性设计的任务。比如对一个销售主管而言，他正常的月指标是1000万，这里为了提升他的销售能力我们将目标定为1200万，或者为了提升客户开拓能力，让其在维持存量的基础上，本季度新开拓一个大客户。所以一般这种挑战性任务我们也叫压担子。
3、过程中及时给予指导和帮助。压担子不是一味得给他加重量，也要在过程中给与帮助，由更高能力的人给予指导，帮助其顺利完成。
4、反馈，对完成的结果无论好坏都应进行真实的反馈，有了反馈才有了一个闭环。
三、消化吸收、沉淀。员工有了学习成长的意愿度后，同时也有实现的路径进行实践，最后完成一个学习成长的环节是要自己反思、总结，对应的是库伯学习圈理论里面的第二和第三环节。这里需要我们给员工一个反思总结的途径，比如我们日常让员工写总结就是一个方法，实践中还有类似复盘、经验萃取等专门的方法可以运用。
总的来说，为了帮助员工得到成长，我们需要系统性地思考，根据实际条件有侧重地选取适当的角度切入，灵活运用，并和业务部门相互配合才能完成此目标。
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1楼 15093309
压担子~
David江维
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