有很多HR在跳槽之后遭遇的首要问题就是老板想要让其在企业内容实施薪酬变革。我在HR的职业规划中给了建议，在跳槽初始甚至还没转正时，千万不要马上做绩效与薪酬。那么如何进行企业中实施薪酬变革呢？今天就来和大家聊聊这个问题。

做薪酬变革前必须知道有几个前置问题：

一、薪酬变革尽量不要由HR提出，但HR可以提出诊断结果及解决方案

这句话的意思是指，HR必须具备薪酬变革的能力，也要懂得如何变革，但是这事儿你不能一个人单枪匹马的提出：咱们要做变革了。这就等于自己把自己变成众矢之的。HR要做的是先诊断再把诊断的结果与企业决策者也就是老板进行沟通，也可以拉上业务老大们一起沟通，问题在这，解决方案也有，做或者不做，这样哈姆雷特的问题大家一起来决定。

二、薪酬变革的前提一定是薪酬问题已经严重影响了企业发展，且这样的影响已经让企业决策者及业务大佬们都看到了，也感受到了。

这句话的意思是指薪酬变革不能拍脑袋想什么时候变就什么时候变，薪酬变革已经属于“治疗癌症”这样的大病治疗方法，不到迫不得已一定是先采用保守治疗的方法进行解决。毕竟薪酬变革牵扯的非常多，从岗位定岗定级到薪点确定，薪酬策略、外部薪酬调研等一系列事件，算是“大病治疗”，日常感冒、发烧如果可以用其他方法压制并让企业良性运转继续成长也没有必要非要做薪酬体系变革。但企业已经到了瓶颈，甚至这个影响已经大到业务与老板都感觉到企业的病不轻，咱要治，那就可以大刀阔斧的开始做薪酬变革了。

在此，我也想表达我的个人观点，我非常反对很多咨询机构上来就先拍死企业的所以体系，认为企业的一切体系从头到脚都需要变革，从组织流程再造到绩效体系变革等。目前部分大型咨询机构会有一套标准模板，等于180身高，有八块腹肌的完美身材穿上就会非常好看的“完美体系”，然而每家公司能够“野蛮生长”或者能够在市场中“挣扎生长”都是有一定特征的，所以完美的西装套在腿长但胳膊短或身高150的身体上就极有可能不伦不类、运转失常，最终在运行不长时间以后就会因为水土不服失去动力。

因此，针对中小企业，我一直鼓励HR与“教练式咨询辅导”结合，学习方法论，掌握工具，懂得诊断技巧后可以自己做初步诊断。

薪酬变革其实是一场长期战争，所以如果有人告诉你必须在三天之内做好薪酬变革的内容，你完全可以告之对方，简单的抄袭一份制度在三天之内完全来得及，但能不能够解决问题就不一定了，如果企业是真的需要解决问题而做变革，那就要做好思想准备，这就等于为企业治疗一场癌症，漫长又痛苦的过程是必经之路。

一、收集所有与薪酬体系有关的资料并进行汇总

要想做诊断，首先要做的就是将现在还有效力的制度、机制、流程、文件全部收集与汇总。即使已经没有效力的过程文件、制度等也需要收集进行了解对比。这一步是为了摸清企业为什么会建立曾经的薪酬制度、为什么会取消部分机制?；谑裁丛虻髡?，当时的企业内部环境与外部环境是什么，当时的流程、制度、机制是否合适环境变化等。进行收集

二、找准痛点问题

即使明白生病了，也明白生的是癌症也一定要找准痛点，是肺部还是头部。大多数人会认为头痛就是头的问题，胃痛就是胃的问题，然而现实并不是如此。HR在此时的角色就是诊断咨询师，我们需要通过工具与方法找准痛点问题。常见的工具与方法有：

1、基于5个W原则的访谈法

所谓5个W就是任何事情往前追问5层WHY，为什么。访谈不仅是对管理层访谈更需要对核心员工及普通员工进行访谈。访谈比例建议：

高管被访谈人数占高管总人数90%以上

中层管理被访谈人数占中层管理总人数80%以上

基层管理被访谈人数占基层管理总人数60%以上

核心员工（关键岗位）被访谈人数占核心员工总人数50%以上

普通员工被访谈人数可以占全部被访谈人数20%左右即可

5个W是指不断往前追述，说是5个W，但并不是一直问“为什么”，而是一直往前追述找到最根源的问题。如果不能在某一个人身上找到根源，也是可以在头脑风暴议题的时候共同找到根源。

2、通过鱼骨图分解法共同头脑风暴

鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为因果图。问题或缺陷（即现在的后果）是鱼头，通过鱼头找到鱼骨的鱼刺。

由HR牵头，加上各级管理层、核心员工共同通过头脑风暴法找出导致鱼头那种状况出现的因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。鱼骨图分为整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）、原因型鱼骨图（鱼头在右）、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”进行描述）。

如何通过鱼骨图法进行头脑风暴呢：分为几个步骤：

第一步：将出现的核心最重要问题写在鱼头上；

第二步：做第一层分解，尽可能找到大问题，再将相同类型问题分解，画在第一层鱼脊背上；

第三步：第二层分解，每个大类的大问题详细拆解，共同讨论是什么原因导致这个问题；

第四步：尽量深入到第四层鱼刺，找到更细致的问题；

第五步：深入到无法继续进行时，列出这些问题的原因，再共同列出解决这些已经拆解出来的问题的解决方法并分类汇总。

运用这样的方法时，有几个要点：

确定大要因（鱼脊背的大骨头）时，从人、事、时间、资源、环境、法律、发展等几个方向着手

大要因要用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）。

头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

三、辨识问题

所谓问题就是理想与现实的差距，问题分为三种：“恢复原状型”，“防范潜在型”，“追求理想型”。

恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是期待的情形，因此需要恢复原状。也就是说，若现在的状况出现了恶化，而且不良状态已经显现，如课堂上的学习氛围大不如前，这类问题即为恢复原状型，也可称为显在型问题。

防范潜在型是相对于显在型问题而言的，是指现阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题。例如金融化所造成的区域屏障消除、全球化所引发的激烈竞争，都是过去潜在型问题如今的显在化。

追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况。虽然现在的状况并无大碍，短期内也不会产生影响，但类似“营业额增长目标”没能实现就是问题。

对问题的本质和类型进行界定，有助于接下来课题领域的选定和问题的解决。但需要注意的是，虽然对问题进行了细分，但并不是说给某一问题定性之后就不会发生改变，问题是可能转换的。如自行车轮胎破了，是一个恢复原状型问题，但车用久了也可能会存在其他隐性的问题，未来可能发生防范潜在型问题，此时，你可以继续对车进行修补或者索性换一辆轿车，若选择后者，可能会出现追求理想型问题。

辨识问题类型有利于帮助我们明确薪酬变革或其他任何一项人力资源变革的核心目标究竟是要追求理想还是防范潜在或者是恢复原状。

四、摸清企业内部利益关系

任何企业内部都有一条利益链，HR在进行薪酬变革前一定要摸清企业内部利益关系。因为薪酬变革势必会要再次进行工作分析、岗位评价、定岗定级、薪酬结构调整、薪酬档级调整等步骤，而这些步骤一定会影响到一批人的利益。HR在变革前一定要思考清楚哪一些人可能会因此受到影响，受到的影响又会是什么，降薪、涨薪、岗位调整或者是其他等。这就需要HR提前做一个预判。很多HR在变革做完以后根本无法落地就是因为“动了别人的奶酪，如果对方又是核心管理，最终极有可能是HR沦为背锅侠。

摸清内部利益链甚至还要包括哪些人是谁特批招进来的，哪些人可能是哪些领导的亲戚，你品，你细品，动薪酬是最大的奶酪，如果不摸清这些事情，不要轻易动手。

五、采用工具进行薪酬诊断

在这一步，要了解一个公工，也就是Compa指标。Compa是一个相对的指标，用来表示薪酬数值与薪酬范围中点的关系程度，基本计算公式是：Compa=实际支付的平均工资率/薪酬范围的中点值。Compa指标测定可以用于衡量和诊断薪酬体系的各个方面，如外部竞争性、内部一致性、个体公平性、激励性等。

如果Compa等于1，说明当前的薪酬水平是市场跟随型的;如果Compa大于I，则说明当前的薪酬水平是市场领先型的;如果Compa小于1，则说明当前的薪酬水平是市场滞后型的。Compa可以用来确定当前薪酬体系是否符合既定的目标。

除此以外，薪酬诊断有一个四角模型，如下图：

一、公平性诊断

外部公平与内部公平

获得行业及同行相关岗位薪酬中间值再进行外部公平性诊断

访谈及内部专家法进行内部公平性诊断

二、激励性诊断

如果企业员工把薪酬变成“混日子”的工具，认为“比上不足、比下有余”，努力工作与不努力工作反正都差不多，这样的薪酬就完全失去激励，只能被称为“保障”。因此围绕激励性诊断是薪酬体系是否需要变革的重要诊断项目之一。

三、运营诊断

在薪酬结构、发放规则、计算流程等方向进行诊断。如果薪酬结构导致员工满意度极差或者是发放规则、考勤规则等不符合市场需求，都必须要进行薪酬变革。

四、人岗匹配诊断

这个角度是围绕任职资格及胜任力模型进行诊断。围绕不同的岗位不同的胜任力模型等级匹配薪酬进阶通道，包括岗位基础入职后根据 任职资格确定的薪酬宽带这些都需要进行诊断。

文章最后，要和大家说一句，我知道你们遇到事情就开始怕，感觉没有思路，但记住千万不要到网上抄一抄或者拿来即用！也不要问老师：老师，你能给我做一个吗。喂给你吃，你头都不转一下，最后还是饿死。换一家公司，你再找一次老师？或者再找一个抄？切记，老师给的是方法与步骤，此时你只需要拿一张纸，按上面几个方向围绕你所在企业的情况写下来，不要管表格好不好看，更不要管WORD写的好不好看，只要核心步骤对的，核心内容都具备，你就成长了一次，否则你永远只能是等着被”奶“的人，换一家公司又失去了核心竞争力，HR记住，拿一张纸，动手写，即使有瑕疵即使是错的，那对你也是成长的。

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